§§§第一节领导风格就像戏剧中的脸谱
如今，讲到领导方法和理论都不能避开一个词：领导风格。我们常常提倡企业领导要形成自己的风格。那么，什么是领导风格呢？其实，领导风格并不是什么新鲜事物，其在企业事务中发挥的作用如同脸谱在戏剧中的作用。
19世纪末，新兴的工业企业家就采用自己特有的方式进行管理，形成了最早的领导风格：“专制型领导风格”。其代表是帕特森（Patterson）。从1884年到1921年，他建立并掌管了国家收款机公司（nationalcashregister，NCR），他对雇员的成长实行一种“三步典”方法。首先，他粉碎一个雇员的自尊，然后他重新建立雇员的自尊。最后，他解雇他们。NCR的管理人员若发现自己的办公桌椅在公司草地上被焚烧则表示已经被炒了鱿鱼。帕特森的格言是：“当一个人变得必不可少时，就是解雇他的时候。”帕特森属于美国大公司创始人一代，他代表着一种个人集权统治，这只有当公司所有者与中层领导者角色重合时才可能出现。帕特森崇尚各种奇怪的理论，他甚至指派一位面部表情观察员出席公司董事会，记录到会管理人员的面部表情。他禁止“有害性”食物在公司内出现，所谓的有害性食物是面包、牛油、茶、胡椒等等，麦乳精和麦片却不受限制。他每六个月还进行一次员工体重测验。他甚至派人恐吓商店店主不准向他的竞争对手订购货物。由于公司屡次违反垄断法，帕特森还被判入狱一年。这种领导风格极为专制，有时甚至蛮不讲理。在这样的领导的压力下，员工几乎没有自由，其言行完全由领导者的好恶所控制，气氛极度压抑。这种领导风格以它自身的消亡证明了它的不得人心。
到20世纪初时，创始人兼企业家的角色淡出历史舞台，而是一种受聘的专业人士，对众多股东负责。与此相应的是一种全新的领导风格的出现：“管理者型领导”，以阿尔弗雷德·斯隆（alfredp．slonajr．）为代表。
他可以说与帕特森正好相反。1923年斯隆执掌了通用汽车公司（GM），他的第一把火就是建立一个办公室来协调一团乱麻似的各部门的工作，而不是直接掌管干涉它们的运作。这种多级部门结构在现在是见怪不怪，但在当时却是一大突破。斯隆主要负责制定政策，“从实际出发尽量限制直接向总裁汇报工作的人员数目。”斯隆创立了一个复杂的委员会系统管理通用汽车的各条生产线，并协助他进行各种理性决策。
1938年的《财富》这样描述他的管理风格：“斯隆与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。在委员会会议上，甚至平时的工作中，他从来不会像一般总裁那样发号施令。相反地，他审阅相关数据，介绍自己的构想，简单地指出‘可做的工作’有哪些。他认为，所有的人从事实出发讨论问题时都是平等的。管理层的工作不再是发布命令，而是听取建议。”
斯隆以其科学化的管理方式给领导风格带来了一场重大变革，是管理学上的一次革命。借鉴他的成功经验，企业领导者们抛弃了不合理的独裁领导方式，开始越来越多地寻求科学的管理方法，以最大限度地提高企业绩效。
20世纪五六十年代，新一代领导者出现了，他们把斯隆的革命推向极致。他们相信，产品并不是最重要的东西，最重要的是数据。而ITT公司的CEO哈罗德·吉宁就对各种数据有超级电脑般的吸收能力。据称公司250个部门经理提交的每月业绩报告他都一一消化。属下提交的年度工作计划高达8英尺，他也一一过目。他说：“研究数据虽苦虽累，却可以让你解放。”另外，他非常重视会议的作用。吉宁以他对数据的“狂热”形成了他特有的领导风格：“数据分析型领导”。
这种领导方式在很长时间都功效卓著。公司收入连续58个季度增长。但1977年吉宁退休时，这种方式已日渐失效。ITT和其他巨人公司解体的深层原因在于：仅从数据出发进行管理，却不理解数据潜藏的真正问题是行不通的。
1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气（GE）。韦尔奇拒绝在华盛顿扮演的政客角色，他要全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。
韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气的股票价格。韦尔奇以他大刀阔斧的改革带来了GE的成功，他的领导风格被称为：“改革型领导风格”。而在同一时期，艾柯卡（lacocca）创立了另一种领导风格：“明星型领导”。此时代可以说始于1979年9月——艾柯卡掌管克莱斯勒的日子。艾柯卡上任赢得了无数眼球的关注。他的著作《艾柯卡》卖出了700万本。在美国经济信心的低谷时期，艾柯卡在民众心中仿佛是民族救世主的角色。艾柯卡在广告中出现80多次，还声称要参与总统竞选。由于股票持续牛市，大众媒体就开始关注总裁个性魅力，而商业杂志更是将其中翘楚大加吹捧。CEO崇拜热潮日渐加温。
媒体的渲染在大众心中留下了这样一个印象：巨型复杂公司的成败全依赖伟大领袖的个性。仅仅当一个能干的领导者已不够。华尔街需要的是明星式老总。
在此之后，领导风格日渐走向多元化。越来越多的领导者开始认识到：在领导风格的问题上没有所谓的最好或最正确，只有适合与不适合的问题。因此，如何在借鉴前人成功经验和理论的基础上探索并形成适合自己的领导风格，这是每一位精明的领导者的成功之道。
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（KurtLewin）和他的同事们从20世纪30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型风格：权力集中于领导者个人；民主型风格：群体参与决策过程；放任型风格：每位员工自行其事。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等研究者通过试验，最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，专制型或放任型领导风格可能更为有效，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比另外两种领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与另两种领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。根据领导者在一个组织中的影响力和作用，还可以将领导风格归纳为多种类型：
一是规范控制型领导
他们乐于把许多管理事务委派给其他人，而自己全神贯注于制定总体战略，并指导战略实施，用自己制定的一系列规范或命令控制整体。约翰·D·洛克菲勒就是这种领导风格的著名代表。作为世界上最大的石油公司的首脑，除了自己最亲近的下属之外，他很少与其他任何人一起旅行和开会。他认为自己的职责是计划公司的发展方向，决定公司的下一步行动。一旦决定作出之后，它们的实施就交给下属来完成。科西莫·德·美第奇从自己的父亲手中接过美第奇银行之后，很少离开佛罗伦萨，从未视察过公司的任何一个海外分公司。视察旅行交给公司的其他人来完成，而他自己只制定路线，其他人则按照路线前进。
规范控制型领导者有时会遇到一个问题，他们的低调会导致他们与雇员的关系不紧密。成功的规范控制型领导者能够创造浓厚的企业文化，使雇员知道对他们的要求是什么，并把他们的主动性发挥到最大的程度。恩斯特·阿贝是一个很好的例子，他在德国耶拿的卡尔蔡司公司创造了浓厚的创新文化。同今天许多高科技企业一样，阿贝并不为每个人规定特定的任务，而是为员工制定目标，鼓励他们用他们自己认为最好的办法完成或超额完成目标。规范控制型领导获得成功是因为他们具有广阔的视野和很强的计划能力。
二是魅力型领导
他们的主要作用有三项：
解释、阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；
激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；代表、反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信，以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，从能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。
比如华为的任正非、科利华的宋朝弟、长虹的倪润峰，这种类型的领导风格尤其适合于处于创业阶段、或者竞争非常激烈的行业的公司；他们的个人魅力往往造就出强势企业文化，管理方式人性化，个人魅力往往能够弥补企业运作机制的相对个人化、不规范的缺陷；比如某公司一直有拖欠员工三五个月工资的情况发生，但仍然有很多员工选择继续跟随企业走下去。
这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击就是致命的。
三是创新型领导
创新型领导者或技术型企业家可以描绘技术进步的前景，并鼓励他的员工朝着这个目标努力工作。这些人不是简单的创新者，他们是具有远见的创新者。恩斯特·阿贝就是其中之一，还有托马斯·爱迪生，他即使在当时也是一名偶像型人物。宝丽来公司（Polaroid）的创始人埃德温·兰德（EdwinLand）是美国20世纪伟大的技术型企业家之一，他不仅领导公司的大量研究工作，而且制定了关于技术和进步两者关系的公司总体战略。构成兰德公司核心成员的科学家和工程师能够原谅兰德经常出现的管理失误，因为他们赞同他的远见卓识，并相信他正领导他们向着未来的目标而努力。
兰德最终失败了，因为他的经理和许多雇员不再相信他未来的目标了。
日本实业家井深大在这方面是成功的，1945年10月，在一片废墟的东京，在一家百货商店的一小间办公室里，他创立了东京通信实验室（TokyoCommunicationsLaboratory）（也就是后来的索尼公司）。在随后的几十年里，井深大和他的同事盛田昭夫（MoritaAkio）等把索尼公司建成了一个国际性电子产品生产巨头。井深大的哲学是寻找并开发那些其他人不愿意涉足的产品。当他取得成功后，其他人就竞相模仿他。有时候他也会失败，例如在VHS－Betamax两种录像制式的竞争中，但是更多的时候，他保持着自己的竞争优势。同兰德一样，井深大激发出员工在开发新知识和新产品方面的兴奋感。
同向导型领导者一样，创新型领导者具有远见，但是他们的远见是建立在科学与技术知识以及对这些知识的潜在用途充分了解的基础之上。
四是活力型领导
有些领导者获得成功是因为他们能够给他们的组织注入一种活力、干劲和目的。这些领导人中最引人注目的是塞缪尔·柯尔特和P·E·巴纳姆等市场营销者和促销者，或者以一种低调出现的威廉·利弗和芝加哥口香糖生产商威廉·里格利。其他如罗伯特·欧文和艾尔弗雷德·克虏伯等，他们把自己的大部分精力集中用于组织和领导企业，尽管克虏伯在晚年时不再致力于此。给公司注入活力的领导者一般是那些具有英雄特质的人，他们似乎无所不在，在公众心目中几乎与企业本身融为一体，他们的退休或去世经常被认为是“一个时代的终结”，这种领导风格的弱点之一是很难为这样了不起的人找到继承者。
无论如何，这种给公司注入活力的领导者取得成功是因为他们旺盛的精力和超强的能力与他们的商业思想相匹配，从而使这些思想得以实现。
其实，领导风格的类型不一而足，运用不同的标准就可以做出不同的划分。完全属于某种类型的领导也是不存在的，大多数人具有多种领导风格的特点，是各种类型的结合。
§§§第二节领导风格因人而异
上一节中，我们较为详细地介绍了领导风格的演变，分析了领导风格理论，并归纳了几种常见的领导风格类型。在这一节中，我们将选取最有代表性的一种分类标准，对其中的三种领导风格进行分析。
一、专制型领导
专制型领导是一种控制型的人，他独自制定政策和规程、界定和指派任务，而且通常要监督工作完成情况，如果你与专制式领导共事，毫无疑问，这个人就是领导，雇员就是追随者，你被告知做什么、什么时候做以及如何做，你的目标已经确定好了，也不会征求你的观点和想法，专制式领导对个人的贡献进行表扬和批评。