激发竞争意识，做到人尽其才
用人之道，当首推启动竞争。因为，竞争能够激起人的荣辱感、进取心，给人带来对比的压力、奋斗的动力、竭力夺魁的决心。所以，有人说：竞争是高能加速器，它能使人在碰撞中激发出璀璨的火花；竞争是创造之车的引擎，能使人散发出创新的异彩；竞争是催化剂，它能使各类人才加速“反应”，出现学科大繁荣。可见，竞争对于人的成长和人尽其才是非常重要的。
有这样一则故事：
美国著名的企业家查尔斯·施瓦斯所在企业的一个子公司总是完不成定额。该公司经理采用了许多方法，都无济于事。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的时候。得知工人炼了5炉钢，他拿起笔在公司的公告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。
待夜班工人上班时，看到公告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。夜班工人感到很不服气。于是，大家一起努力，在次日早晨交班前，将公告栏上的数字改为“6”。
次日早晨，当白班工人看到公告栏上的“6”字后，心里也很不服气。于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在公告栏上写下了“8”字。
就这样，两班工人通过各自的努力，使得该公司最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的32倍。结果这个平日落后的公司在产品产量上很快超过了其他的公司。
这个故事告诉我们，每一个人都是有潜力的。所以，管理者需要以竞争机制为导向，用精神鼓励和物质奖励为手段，激发下属的竞争意识，促使下属的才能充分发挥出来。以下三个方面可供参考。
开展竞赛活动
具体做法是：竞赛前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传工作；竞赛过程中，要以事实为根据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，并注意克服“胜利高于一切、盲目拼干劲”的不良倾向；竞赛结束之后，认真及时地做好各方面的思想工作，倡导先进更先进，后进赶先进的做法。应该注意的是，竞赛不能过于频繁，要突出重点，注重实效。尤其要注意严格标准，奖惩严明。
利用物质激励
即按照物质利益原则，通过工资奖金、晋升、其他待遇等杠杆，使下属努力工作，积极进取。
运用反向刺激
一根处于松弛状态的弹簧，给它一定的压力就可以使它弹起来。这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点，就叫做弹性。弹性是一种普遍的物理现象，许多物体和事物都具有一定的弹性，人的心理也一样。管理者可向下属施加类似弹性的反向负刺激，即通常所说的“激将法”。由于激将法对人的心理有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
总之，适度的竞争能够改善下属的工作表现。拒绝了竞争，也就拒绝了一个非常积极的激励因素。管理者要善于激发下属的竞争意识，最大限度地调动下属的积极性，使组织又好又快地向前发展。
引进竞争机制，调动员工激情
动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力的企业必定是死水一潭。一个企业要解决发展问题，竞争机制是关键。建立公平、开放、充分的竞争机制，是企业发展的必然要求，是适应全球竞争的迫切需要。
一个成功的企业必须要让竞争机制成为企业发展的催化剂、黏合剂。竞争机制能使员工处于流动状态，如果绩效不佳就面临着降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为实现高绩效而努力、保持昂扬的工作士气。
对于管理者来说，建立竞争机制，不但可以调动员工的情绪，还可以解决一些平时想解决但难以解决的“瓶颈”问题。
2008年底，深圳某公司受金融危机影响，9～12月生产任务不足，工人们若不减员就得降薪。公司董事长一筹莫展，减员和降薪都是他不愿意走的路，怎么办呢？最后，他决定引入节能降耗的竞争机制。号召各部门为降低生产成本做出努力。一段时间过后，生产成本骤降。董事长又决定改革奖金发放办法，奖金半个月一发放，并将其与生产成本的降低相挂钩。这一竞争机制的实施不仅解决了企业面临的问题，推动了企业发展，也为一线工人增加了收入，可谓一举多得。
企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反，更能体现出员工的价值。
日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助曾经说过，不论什么事情都要使自己的决策不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
松下电器多年来一直执行以推动员工个人人生发展为依据、注重对员工培养的“年功序列”薪资体制。比如，一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据他（或她）在不同阶段的需求和贡献，公司会为他（或她）设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资、福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然公司的评价制度对员工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对员工的评价好与坏，每个员工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定员工队伍，增强员工凝聚力发挥了积极的作用。
随着越来越激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已越来越不能适应公司发展的需要。为了适应市场竞争的变化，松下电器在公司内部实行了人事改革：通过一些制度调动员工的积极性。
首先，实行权限下放，缩短公司内部裁决事项的批准时间，同时增加一线员工的数量和比例，减少管理人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高公司的整体工作效率。
其次，废除“职位升格制度”。以前松下电器在人事任用上执行的是以体现员工能力为主的“职位升格制度”。其主要做法是根据员工的工作能力，经过严格的升格考核后，符合条件者即可升格到相应的职位，同时享受相应的职位待遇。而对员工的任命条件与本人的薪资福利待遇没有关系。员工一时升格到相应的职位，不论是否担任管理职务，薪资福利待遇是一样的，结果是员工的薪资福利待遇“只升不降”。如今，面对激烈的市场竞争，松下电器废除“职位升格制度”，将员工职位的升迁、待遇的调整与个人业绩相结合，从而更大限度地激发员工的积极性。
松下电器在中国成立的“松下电器（中国）有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更是在内部引入竞争机制，以促进员工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动员工的主观能动性。在该公司引进竞争机制后，员工薪资水平的调整仍然是以对员工的考核评价为依据，但根据评价结果能够提高工资的员工范围却发生了极大的变化。评价结果为一般的员工既不提高工资也不降低工资，评价结果低于一般水平的员工要降低工资，评价结果差的员工要提前解除劳动合同，只有评价结果高于一般水平的员工可以提升工资，其中优秀的员工可以得到更多的工资。薪资制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入到公司管理工作中，必然会使员工产生危机感，促进员工自觉地服从于管理者。
竞争机制的作用由此可见一斑。作为一种激励方式，竞争机制是一种有效的管理手段。竞争机制的引入，有利于企业人才的发展，同时也有利于企业的发展。因此，管理者一定要引入适当的竞争机制。但并不是所有的竞争机制都能起到激励作用，这就要看管理者制定的竞争机制如何，那么，作为一名管理者，应该如何制定一种合理的竞争机制呢？
（1）竞争机制要得到大多数员工的认同。竞争机制要能体现企业目标与个人目标的统一，使员工真正从思想上接受，从而激励他们为达到目标的要求而努力奋斗。因此，竞争机制要交全体员工讨论，使之得到大多数人的认同。
（2）竞争机制要具有公平性，纳入竞争机制的人的条件应大体相同，这样才能反映各自的努力程度，才能起到激励作用。
（3）竞争机制要定得适当合理，使人们通过一定的努力就可以达到。
（4）根据形势的变化随时改变竞争机制的内容，要随着社会的进步而提高，从而使其能持续地发挥激励作用。
总之，竞争机制是管理者调动员工工作积极性的一种有效手段。要想让其更有效地发挥激励作用，提高整个团队的工作效率，管理者还需要不断地调整竞争机制，以便把所有的员工团结在自己的周围。
制造竞争氛围，先进带动后进
竞争激励是目标激励的一种具体形式。竞争在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的，它所包含的利益驱动可以极大地调动员工工作的积极性。管理者应该学会制造竞争氛围，用先进带动后进。
现在很多组织都面临着这样一个问题：相当多的员工抱着当一天和尚撞一天钟的心态做事，没有突出的业绩，也不会犯大错误，这样的人就像鸡肋，“食之无味，弃之可惜”。最为重要的是，这样的人不是一个两个，全部开除的办法显然也是行不通的。
日本的本田汽车公司在创业之初也遇到了同样的问题，公司创始人本田宗一郎为此大伤脑筋，于是，公司副总裁宫泽就为他讲了鲶鱼与沙丁鱼的故事：
据说，挪威人喜欢吃新鲜的沙丁鱼，市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。而渔民们每次从海上归来时，沙丁鱼在途中就全部死掉了，但有一艘船总能带着活鱼返港，船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样，沙丁鱼也就不会死了，从而欢蹦乱跳地回到了渔港。这种现象被人们称为“鲶鱼效应”。
本田听完故事之后，如梦初醒，连连称赞：“这个办法好。”
接着宫泽又补充道：“一个企业如果人员长期处在安逸状态，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性。只有在外有压力，内有竞争气氛的环境下，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”
本田非常赞同宫泽的话，于是，他决定以“空降兵”的形式从外面引进一些“鲶鱼”，在公司里营造一种紧张而充满活力的竞争氛围，发挥出“鲶鱼效应”。
说干就干，本田立刻带领人事部门进行了相关方面的改革。这次改革的重点对象就是销售部，因为销售状况的好坏，关系到一个公司的生死存亡，并且当时本田汽车公司销售部经理的观念，与公司的经营理念相差甚远，更重要的是他的守旧思想，已经严重影响到整个销售部的工作人员。因此，必须为销售部找一位“鲶鱼式”的人物，以尽快打破销售部这种沉闷守旧的气氛，否则将会严重影响到公司的发展。
经过一番周密的部署与努力，本田公司成功地把一家大公司的销售部副经理挖了过来，这个人就是后来为本田公司成功实施一系列销售计划的武太郎。当时的武太郎正当年富力强，他接任本田公司的销售部经理后，重新制定了本田公司的营销法则。在对市场进行了深入的调查与分析研究之后，他将市场进行了分类研究，从而制定了提升原有市场，并积极开拓新市场的详细计划。此外，武太郎还对销售部的组织机构进行了规划、调整，并制定了明确的奖惩办法。
武太郎上任没有多久，销售部的员工就对他折服了。与前任经理相比，武太郎的市场营销经验更为丰富且学识过人，更为重要的是，武太郎工作起来雷厉风行、激情四射，极富领导魅力。可以说，武太郎把原本似一潭死水的销售部搞活了，每个人都以极大的热情投入到工作中。本田公司的销售情况自此好转，销售额直线上升，公司的知名度在全球范围内有了很大提高。
这次“鲶鱼效应”的成功让本田公司尝到了甜头，从此以后，本田公司每年都有计划、有重点地从外面聘请一些思想新颖、富有创造性、进取心强的30岁左右的年轻职业经理人，这些人进入公司后充当了公司生力军的角色，使公司上下一片生机盎然。
有些人一旦获得了一份好的工作，就很容易产生安逸感，不思进取。就像《谁动了我的奶酪》一书中的哼哼与唧唧一样，得到了一大块奶酪以后，就将自己的“武器装备”抛到一边，躺在已有的奶酪上睡大觉，以为今天所拥有的东西将会永远拥有。
当一个企业里的员工都成为不思进取的“沙丁鱼式”的人物时，就必须引入一位“鲶鱼式”的人物，让“沙丁鱼们”产生一定的危机感，激发其活力，进而提高整个团队的效率。“鲶鱼效应”就是激发团队活力的有效策略。
有一家生产型的企业，在创建了5年之后，还没有自己专门的、系统的人力资源部门，也没有专职的人事管理人员，人员的招聘、考勤、工资、保险等一切人事事务均由各自部门的主管负责或由总经理决定。
后来，这家企业的总经理意识到，一个现代化的企业必须有自己专门的、系统的人力资源管理体系，于是，该企业从外面招来了拥有人力资源管理硕士学历的张先生，就任人力资源总监。
张先生上任后，首先一手策划成立了人力资源部，后又经过一番调查研究，根据企业各岗位的工作内容以及员工情况，制定了《岗位说明书》、《人员招聘及录用程序》、《员工培训制度》、《薪酬福利制度》、《员工劳动保护制度》、《生产系统绩效考核制度》、《生产系统关键技术岗位人员选拔和培养计划》等一系列的人力资源配套管理制度。
张先生的这一系列举措在各部门主管中引起了强烈的反应，同时也给整个企业造成了不小的轰动。原来生产部门员工的工资以及奖金均由生产部门的主管说了算，而现在必须按照人力资源部制定的工资、奖金标准来执行；原来由各部门主管负责本部门的人员招聘工作，而现在则必须通过人力资源部严格的面试，甚至专业的人才测评；原来主管级人员的管理几乎是自我决定式的，而现在则要纳入统一人事管理体系中，连请假也要按程序办理。这样一来，给主管级人员的感觉就是“权力小了”，就连总经理自己也感觉到，自己的一些行为受到了这位人力资源总监所制定的新制度的限制。总经理说：“比如在人员招聘方面，以前一些关系户或朋友给我打个电话，我认为合适的就直接来做事。而现在我必须让他们去找企业的人力资源部，按正常程序面试。还有，员工请假我也不能直接批准，必须根据员工的请假性质以及请假天数，一层一层审批。”