有目标才有方向
现实生活经验告诉我们：没有目标的工作或者目标不明显的工作，做起来总是懒懒散散，毫不起劲。作为一名优秀的管理者一定要知道目标对一个组织的重要作用，要善于指明方向。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
若人走在路上，却不知为何要走、走向何处，那么只要让他走10公里，他必定精疲力竭。但在运动竞赛时，诸如马拉松赛跑、游泳等，若已有前辈优异的纪录，大家就会以此为目标，卖力冲向终点。这个事实说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
为了启发干劲，首先必须使员工了解组织经营的方针与宗旨，对这两项不了解就不知道工作目标。搞不好还会做出与组织方针相反之事。
为了贯彻组织方针、宗旨，须统一全体员工的意志，团结力量，这点非常重要。管理者是组织的“领导”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”。但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的员工对于要干什么已经很清楚了。可是，如果你派人问问你的员工他们的工作具体是什么，你会惊异地发现，他们的回答与你所希望的十有八九不是一回事。所以，管理者应当为员工确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能，当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当做制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑具体环境，还要考虑员工的经验与能力，以及员工之间的关系。
有目标才能有的放矢。对于海上的船来说，航向就是目标。做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。
许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一时间试试这个办法，一阵子用用那个办法；做得不如意，就马上换一个方向。尽管这样做，在运气好时能收到一些成效，但在运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说人家怎么做好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不尽如人意。其实，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道应该追求的是什么。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，人一旦有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正我们的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的是设定一个明确的目标，只有这样才能让人产生持续朝目标前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的管理者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使员工明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于管理者是十分重要的。
明确目标与员工的干劲，无论从任何角度来看都有着密切的关系。员工思想统一后，应告知他们组织的目标，并指示达到目标、努力的方向如何。例如可告知他们，组织有五年或三年的长期计划，然后告诉他们每年的计划如何，在这一年中各部门应制定哪几项目标等。
在今日，实行目标管理已成为一种现代的管理方法，有多家公司已公开发布其目标，以此作为完成业绩和前进的方向。
用目标激励员工
目标的作用是巨大的，它犹如舵手航行时的指路明灯。同样的道理，组织在行动时也必须要有具体的理想或目标。如果把具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，员工就会毫无疑惑地跟从追随。如果管理者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而茫然失措，丧失斗志。
聪明的管理者，能够将大家所期待的未来远景，着上艳丽的色彩。这远景经过他的润饰后，不再是微不足道的景象，而是形象生动的美好蓝图。大家的热情自然高涨，士气自然高昂。
有一年夏天，曹操率领部队去讨伐张绣，天气热得出奇，骄阳似火，天上一丝云彩也没有，部队在弯弯曲曲的山道上行走，两边密密的树木和被阳光晒得滚烫的山石，让人透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军的速度也慢下来，有几个体弱的士兵竟晕倒在路边。
曹操眼看行军的速度越来越慢，担心贻误战机，心里很是着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近可有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还有很远的路程。”曹操想了一下说：“不行，时间来不及。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，对向导说：“你什么也别说，我来想办法。”他知道此刻即使下命令要求部队加快速度也无济于事。脑筋一转，办法来了，他一夹马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”士兵们一听，仿佛梅子已经吃到嘴里，精神大振，步伐不由得加快了许多。
作为一个合格的管理者，应当制定一个具体明确的目标。同时，管理者要向员工描绘远景，让员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越了解组织目标，对组织的向心力越强，也会更愿意充实自己，以配合组织的发展需要。
员工只有在科学目标的引导下，才能发光发热，体现聪明才智。同时，管理者也应经常深入员工之间，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。
需要注意的是，制定的目标，特别是在交代员工任务时的目标，必须具体明确、简洁明了，这样做的目的是让所有员工不用解释都会明白。简洁明了的目标可以使你的员工铭记于心，激发创新与奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。
管理者应让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。组织有组织的目标，员工有员工的目标，员工的目标服从于组织的整体目标。同时，管理者还应将组织目标和员工个人目标相结合，让员工根据个人情况和组织的整体目标来确定个人的目标。另外，对员工个人取得的成就要加以奖励，甚至可以在公司发展与个人回报之间确定一个分红协议。如果管理者能够重视员工对组织整体目标的理解，并将组织目标的实现与员工个人的利益及自身价值结合起来，就可以增强他们在工作中的满足感和成就感。
如果组织的工作环境发生了很大的变化，这时，整体目标的实现就可能受到影响，面对这种情况，管理者应当及时地根据变化来调整目标，否则，员工就会失去实现目标的信心，工作热情也会受到打击，将会对组织的任务造成很大的影响。
另外，管理者还要赋予员工实现目标所必要的自主权。既然确立了目标，有了前进的方向，就要相信每个人的能力，敢于放手让他们去干，这是目标激励成效的一个重要的方面。当然，好高骛远、脱离实际的目标也是不足取的，高高在上、遥不可及的目标只能成为虚幻的海市蜃楼。这样的目标，人们是不愿意为之空付辛苦的。必须要确定一种让众人愿意为之奋斗，在实现过程中又能够自我提升的目标，这是组织发展的关键。
总之，成功的管理者往往都主张以目标为导向的团队合作，目的在于获得非凡的成就，他们对于自己和组织的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位员工共同参与的重要性。
让员工有明确具体的目标
汤姆·彼得斯说：“事在人为的目标是让员工做得最好。”因此，如果管理者能给每个员工或整个组织设置特定的、富于挑战性的任务，他们通常会做得更好。
管理者特别是成功的管理者在激发员工的工作积极性时，同样重视员工的工作目标的定位。通常管理者都会用“事在人为”的目标来激发员工的创造性，从而让员工完全发挥出自己的能力。
“事在人为”的成功取决于管理者的激发和鼓舞。人性化的管理结合科学的目标定位，会让员工有机会更加发挥其本身的潜力，从而最大限度地创造业绩，体现自身的价值。
但是，在工作中也存有放弃心理的员工，不但他本人在工作中毫无干劲，且会影响到他身边的其他员工的士气，对周围的员工士气产生“传染”的作用。
作为一名管理者，对于这种“放弃型”的员工切莫单纯地给予淘汰或遗弃，否则对方真的会从此一蹶不振。而应继续给他机会，给予更多的关怀和帮助，使他从不好的情绪之中再度站立起来。
员工质疑管理者决定的情况也是时有发生的，他们不依照管理者的指令，自行其是，结果导致步调不一，难以形成合力。出现员工质疑管理者的原因主要有：员工不信任管理者的能力；员工过高评价自己的能力；认为命令不适合实际情况；命令与员工个人的实际能力、个性不匹配，等等。当出现这种情况时，管理者应该首先考虑自己的管理方法是否合理，是否有需要改进之处。有些管理者在自己都不知道想做什么时就布置员工去做，也无法预测做了之后会出现什么结果，这样的命令无疑就会引起员工的怀疑甚至抛弃。
因此，管理者为了有效杜绝员工质疑命令的情况，在下达命令时就要给员工提出具体明确的目标。否则，目标不明确，往往使员工认为根本不值得多费力，也无法了解如何才算是达成了目标。要提出具体明确的目标，需要注意以下三个方面。
（1）管理者要尽可能多地让员工了解工作的全貌以及他们自己努力的方向，员工越了解组织的目标，其向心力就越高，也就越愿意激励自己，以适合组织的发展需要。
（2）管理者要把组织的任务目标分解到每位员工身上。海尔的企业目标就按照“集团—本部—事业部—各职能部—责任部门—个人”方式来分解和细化。海尔集团1999年的目标是：“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌”。之后，各事业部根据集团总目标，结合自身发展方向，制定出各自的方针目标，如冰箱事业部的1999年的目标为：“强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。”其下属部门也制定出与事业部目标相符又具有自身特点的分目标，并层层下达，层层分解，事业部的员工根据工作的不同，也纷纷制定了自己的奋斗计划。
（3）落实个人的具体目标，管理者要找到最适合的方法来帮助员工实现这个目标。关于这个问题，海尔是通过几本账来解决的，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“账本”——OEC台账。各级管理者通过它把对于某一目标落实的详细进度计划，按时间的先后顺序，分解到每一月，甚至每一天，即形成年度OEC台账、月度OEC台账等。
这种目标分解的过程其实是一个纵向的分解方式，这样就便于管理者在落实的过程中对进度能够全面地监控，从而最大限度地使目标在落实的过程中不产生偏差，另外对于落实的效果便有了一个量的考核标准。
管理者还可以把重点工作、敏感部分、薄弱环节单列出来，对其进行严格监控，使目标的不同部分有轻重缓急之分，细节工作也就能如愿完成。
这样，当员工有了一个明确具体的工作目标后，就会更好地理解、领会管理者的命令，从而更好地完成自己的工作，达到目标。
落实目标，化整为零
合理的目标对人具有诱发导向、激励行为的功能。在管理过程中，我们可以用目标的功能去激发人的正确动机，调动人的积极性，把人的心理和行为状态，推向新的高度。管理者实行有效管理的关键是一定要把目标落到实处。
有些组织在落实目标的过程中会犯“只打雷、不下雨”的毛病。虽然有些组织有完善的计划、程序、过程及准备，但却没能真正实行；有时组织已经接近成功的终点却又偏离了目标；有时是还没有彻底地完成一个项目就开始了其他工作。
这种“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的条件是：开拓思路，做出规划，彻底完成并力求取得最佳结果。这四个方面是同等重要的。如果你的组织存在只说不做的毛病，就只完成了前两个条件，由于后两个条件没能完成，也不能取得成功。