要彻底改掉“只打雷、不下雨”的毛病，最简单的一个字就是“干”。马上停止永无休止的计划，立即行动，从干中去学，在彻底完成工作的成功中享受喜悦，即使情况十分艰难，也要向前迈出这一步，把事情逐件完成。
管理者在管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦、有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，管理者可以尝试运用化整为零的方法，将问题分解。当你感觉烫手的山芋不再烫手了，问题也就迎刃而解了。
化整为零的实质是对整体加以分解，一般有两种做法：
（1）对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。
（2）对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。
管理者在运用化整为零这一方法研究和解决组织面临的问题时，可以把面临的问题看做一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。
例如，在企业生产中，管理者首先可将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后对车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保障。
有时，管理者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。其实不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就能很容易完成。
管理者应当养成一种习惯，即每当遇到问题时，应首先寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看看还有没有更为简便的方法能解决这个问题。另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题。没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法。方法总是有的，而且不止一种。只要肯于思考，就一定能找到。当复杂的问题被分解成较小的组成部分后，它的难度将降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个、第三个乃至所有的问题。
光有目标远远不够，重要的还是要看有没有落实到位，是不是有了自己想要的结果。通过科学合理的方法实现目标，就能达到理想的效果。
管理者要善于指明方向
有个词语叫做“有的放矢”，反过来可以说成：“放矢应有的”，也就是说要想做成某件事，你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的组织为之努力奋斗的方向。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯，有了目标，你就能集中精力，带领全体成员直奔前方。
面对前方的路，作为管理者要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
管理者需要不断向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在组织中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。同时，管理者要将组织的长期目标转化为让员工可以实现的具体目标，并为组织中的每一个人指明方向。要达到目标，管理者必须明确重点，帮助员工把握目标，如果偏离方向，需要及时予以纠正。
同时，员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而管理者是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。
管理者应当每隔一段时间（如3个月）和员工坐下来，共同描述一下整个组织以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个组织工作的重心，也是管理者为员工提供的一个明确方向。称职的管理者能根据组织的具体情况确定自己的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成确定的目标外，还希望员工做些什么。
当管理者为员工确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以怎样的方式达到管理者所确定的目标。当出现问题时，管理者还必须做一下适度的调整，以保证你所确定的目标最大限度地与实际情况一致。同时也保证目标是你和你的员工通过努力所能够达到的。
如果管理者不将组织的长远计划指给员工，不让他们感受到自己的努力与组织成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果管理者不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助员工做出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？
可是实际上，不少管理者在许多事情上失去了重点。看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木，不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。
针对这个问题，管理者不妨找一个时间，把一些员并聚到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究。你可以给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，等等，让员工自由讨论。这有利于帮助员工找到问题的关键，从而使管理者提出更明确的目标。
另外，管理者也要注意，在确立目标时一定要记住：少而精才是上策。
多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个管理者有多大能力，也不可能事事都抓。要集中精力抓好两三件事。管理者不能事事同时都做，员工同样如此。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。同时，还要集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
作为管理者，要高瞻远瞩，放眼天下，要善于给员工指明方向，才能使组织的效率有效地发挥出来。
有压力才有动力
在现实生活中，有些员工经常得过且过，不思进取。就个人而言，之所以会这样，原因主要有两方面：一是缺乏进取心，工作没有动力；二是没有压力，做不做都一样。另外，有些员工虽然足智多谋，精力充沛，但由于没有压力，就会不思进取，满足于现状，纵然素质很好，但在实际工作中却成绩平平，毫无突出成绩。
针对这一问题，管理者一方面应当改革机制，对那些积极进取的员工进行奖赏，以激励员工们努力工作，积极创新；另一方面，管理者也要施加压力，以提升业绩。
根据科学研究显示，工作越忙碌，员工的能力提升得越快；工作多而人员少，员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务比较紧迫，员工就不能再懒懒散散、得过且过，而会千方百计地加快速度。大家只得加强合作，提高工作效率。
因此，工作是成长为人才的动力，忙碌则是发展为人才的先决条件。冗员繁杂的企业，三个人当一个人用，大家整日无所事事，懒散的气氛便相互传染，以至于企业最终失去生机与活力。这样，非但不能造就人，反而会使人才也变为庸才，加速人才的老化。
王经理原来有4个秘书，由于没有工作压力，大家便开始不思进取，得过且过了。于是4个秘书便将工作互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这样一来，本来不是很多的工作反而被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中3人调到了人员相对缺乏的部门，由于有了新的职务，接受了新的事物，工作热情大大地提高了；剩下那一位秘书每天不停地忙碌着工作，事情处理得井井有条，业务能力也不断地得到了提高。于是，她们再也无心相互争斗了，整个企业的面貌大为改观。
可见，管理者一定要有意识地给员工加大压力，促其忙碌，这样更能够培养出人才。当每一位员工都有事可做时，他们的精神面貌就会大大改善，个人的业务能力和效率将得到不断提高，组织的风气也会逐渐得到改善，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。但是，利用压力进行管理时也要注意以下两点：
适量原则，注意加量要适度
人毕竟不是机器，生理和心理的承受量都是有限的。因此，管理者加压要适度，不能一味地增加工作量，不关心员工的身心健康。否则，不但不能提高员工的业绩，反而会有伤害员工的危险，这样的管理就不成功了。
劳逸结合原则，适时为员工提供休息机会
在某种程度上，员工的确能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步激发其热情，也要对其身心进行适当调整，适当的休息机会既能够提高员工的工作热情和工作效率，又能树立起管理者的“仁慈”形象，于是便增进了上下级的团结，有利于管理。
一个组织的最大敌人不是外界，也不是竞争，而是小富即安，自我满足，一个组织如果全体成员都自我满足，那就很难继续发展，所以组织需要有强烈的忧患意识。管理者就需要在平时向员工灌输组织的危机意识，让他们保持工作的热情和动力。
20世纪60年代末，加农公司研制的键盘式计算器十分畅销。但是好景不长，加农在与卡西欧公司推出的小型计算器的竞争中连连失利，只得又研制新型计算器上市。
由于研制工作仓促，新产品销路不畅，加之又遇到经济危机，加农公司出现巨额亏损，濒临倒闭的边缘。
当时在董事会中名列最后的成员贺来提出：应该把危机告诉全体员工，让他们知道企业即将破产的真相，以唤起他们的危机感，振奋起员工士气，背水一战。
董事会采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身处大公司就可以高枕无忧的人都紧张起来了。新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业”设想。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制的同时，注意充分调动员工的积极性，使加农在六年内重新崛起，并走向了世界。加农就是在唤醒员工具有危机意识后转危为安的。
只有让员工始终保持一种忧患状态，才有助于警醒员工，增强员工的内在活力。
领导者要善于给下属讲形势，分析市场，指出企业前有狼，后有虎，处于激烈竞争之中。稍有不慎，企业就有可能败下阵来，大家会走向没活干、没饭吃的境地。应通过大量卓有成效的教育，使全体员工产生强烈的忧患意识和危机感，从而提高团体的凝聚力和战斗力。
给员工加压，使其全力以赴
给员工压担子，让员工多承担点工作压力，能让他们在体力与心智上得到更好的锻炼，同时也会给组织带来更大的效益。
有些组织存在着这样一种情况，管理者喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问，这就导致管理者在时大家忙忙碌碌，管理者不在时大家无事可做、精神涣散，什么工作都停滞不前。为了防止这种情况的发生，管理者必须懂得发挥员工的作用，让他们思考和操作，给他们一个挑大梁的机会。