有明君必有贤臣，公乘不仁能执行酒令，是因魏文侯认识到言行一致才能取信于人的重要意义。言行一致，知错必改，这是魏文侯统治下的魏国能成为战国七雄之一的主要原因，这也是值得现代管理者借鉴的。
作为一个组织的管理者，如果你当众宣布：“若能超额完成任务，大家月底能拿到比以前多40%的分红。”这将是怎样的一则消息呢？情绪亢奋的员工可能无暇顾及它的真实性，他们的想象力早已进入了月底分红的那一幕。这个月员工们必定会热火朝天地工作，数着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的员工们都热切地期望你能说话算数，而你却只来一句——对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，有谁还会为你真心实意地干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得树立起来的信任也失去了，你将再也得不到员工的拥护和支持。
领导力来自平日中多方面的点滴积累，一个言而无信、信口雌黄的人，是不会累积出强大的领导力的。现代社会中，管理者的诚信意识呈现出现实化、多元化、层次化和个性化的特点，同时，也存在着诸如价值观倾斜、道德判断偏差、诚信意识缺失等问题。有的管理者轻易表态，朝令夕改；有的管理者到处许愿，开空头支票，结果是听得见，摸不着；有的管理者好大喜功唱高调，制定脱离实际的高指标；有的管理者光鼓动，不实干，这些都是有害而无益的做法。
作为现代管理者，要激发员工的动力，就要自身诚信，言行一致，做到兑现不了的事不随便许诺，说出的话就一定要做到。尤其涉及员工切身利益的问题，更要讲信用。如，对赏罚、奖金与福利待遇等制度，定出的就一定要执行；对许诺培训、升迁等问题，要说话算话。同时在员工权力、人员制约等方面，更要讲信用。
诚信对于一位管理者来说至关重要。诚信一旦失去，就很难重新获得。对于任何一位希望有所建树的管理者，要谨小慎微地保护好你的诚信，照顾好它，永远不要把它丢失。管理者守信，核心是对员工负责。诚信的主要含义是无欺、守诺、践约，对于管理者来说，若要坚守诚信，在工作中就要做到以下几点：
承诺前要深思熟虑
如果不能完全肯定自己能够兑现，那就不要承诺。承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说“完成这个任务后，我给你们加薪”时，你心里要确保这个承诺一定能够实现。
按时兑现承诺
承诺后，你要时时记住这个承诺，并在他人提醒你之前兑现它。当他人提醒你时，也就是他们看到了你想拖延不履行承诺的一面。这是他人对你的信任发生危机的前兆，因此千万不要给别人留下你不讲诚信的印象。
恰当处理意外情况
凡事都可能出现意外，承诺也是如此。当因为意外原因使你的承诺没有办法兑现的时候，你就应该采取积极措施，开诚布公地与接受你承诺的人重新进行商洽，并且这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果员工们知道你一般总能恪守承诺，即使在无法实现时也会尽可能地和他们进行协商，想办法补救，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。
言出必行的守信作风，永远让人尊敬和敬佩。管理者要做到慎重允诺，就必须坚持“言出必践，不许空诺”的原则。言必行，行必果，将会使你有不小的收获。
知错就改，勇于承担
工作中，管理者决策失误是难免的，但如果把过错归于员工，怀疑员工没有按决策办事，或指责员工的能力，这样就很容易失掉人心，失去威信。面对忐忑不安的员工，管理者若能勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是员工的过失，而管理者却责备自己指导不力，变批评指责为主动承担责任，更会令员工对你敬佩、信任和感激。
世界上没有一个人是天生的全才，没有谁能完全做到上知天文、下知地理。有的管理者认为自己是领导，就应该无所不知。诚然，能成为管理者的人，的确都具备出众的特质，但是这不代表无所不能，所以管理者不能盲目地夸大自我能力，不能自我膨胀。人无完人，谁都有不足，谁都有做错的时候，说一声“这个我不知道”或是“对不起，是我错了”，其实并不丢人，相反，还会得到他人的尊重。
俗话说：“人非圣贤，孰能无过？”再高明的人也难免会有失言或做错事的时候，关键是管理者如何处理自己的失言和错误，做好善后的工作。
当一个人犯了错时，一般有两种反应：一种是死不认错，而且还极力为自己辩解。这一点可以理解为是人性的一种本能反应，也是为了生存的一种自我保护的手段，害怕认错就受到惩罚。另一种是坦承认错。
两种反应的具体分析如下：
第一种反应是心存侥幸，想钻不用承担错误后果的空子，即使承担，也想把其他人拖下水而让他们分担责任。这就是为什么有人在证据摆在眼前时还死不认错的原因。此外，这种人还会想如果躲得过，也可避免别人对自己形象及能力的怀疑。
可是，这种死不认错的做法并不是上策，更不是君子所为。
如果你犯的是大错，那么此错必定有人知道，甚至在员工之间已经传开，你的狡辩只是“此地无银三百两”，让人对你心生厌恶罢了。如果所犯之错证据确凿，你虽然具有一流的“狡辩功夫”，但还是推卸不掉责任，那又何苦去辩解呢？如果你所犯的只是小错，用辩解去换取别人对你的厌恶，那就更划不来了。
姑且不论犯错所需承担责任的大小，只要你狡辩就有损于自己的形象。不管你才能多好、权力多大，如果你逃避错误，就会被他人扣上“敢作不敢当”、“没气度”的帽子。于是，员工不敢信任你，更因怕你哪天又犯了错，把责任推得一干二净，便抵制你，拒绝与你合作。而最重要的是，不敢承认错误会成为一种习惯，也使自己丧失敢于面对错误的勇气和善于解决问题的能力。
那么第二种反应呢？你会说，如果诚实认错，那不是要立即付出代价，独吞苦果吗？有时候的确会如此，那也是你应该承担的，但绝大多数情况下都会得到别人的原谅——既然领导都认错了，还要怎么样？所以，在现实情况下，认错的后果并不像你想象的那么严重，而且还会有以下一些好处。
维护权威
维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈，反而显出其拙劣和愚蠢，影响了权威的树立。坦然地承认不足，认识过错，让人们看到你的勇敢和坦诚，反而能奇迹般地增加自己的威信。
显示胸怀
一旦犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己的过失，一定能给人留下胸襟博大、大度容人的印象。
警策他人
有时，某项工作的过失是领导集团所犯，与某管理者本人无直接关系，而这些领导又偏偏心存侥幸，或企图蒙混，不予承认。如果该管理者能勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，也不得不承认错误。
消除隔阂
管理者与管理者之间、管理者与员工之间，因为工作会不可避免地出现隔阂。这种隔阂或矛盾不及时消除，势必影响工作。借助某项工作的契机，管理者若向与自己存在隔阂的人坦承相待，甚至把不是自己的过错也揽过来，往往能很快地消除隔阂、偏见、误会，增进彼此间的团结。
磨炼自己面对错误的勇气和解决问题的能力
每个人都不可能一辈子不犯错误，借助偶然犯错误的机会，趁早培养这种能力，对你的未来大有好处。
由此看来，对待犯错，关键在于态度，低头认错比抬头辩解要划算得多。员工不会因为你对错误的遮掩而仰视你，同样也不会因为你的坦然认错而小看你。相反，勇于认错会让员工看到你的坦诚和改正错误的勇气，从而更加佩服你。
与员工同甘共苦
作为一名管理者，身处逆境时，要能与员工有难同当，共渡难关；时来运转时，千万不可居功自傲，独享成果。管理者只有和员工同甘共苦，才能赢得威望，得到员工的爱戴，从而成就伟业。
清朝道光年间，为了抵抗外国列强的侵略，陈化成70多岁了，仍旧接受了道光帝的使命，率领军队驻扎在宝山。一天夜里，忽然刮起了狂风，而后便是暴雨倾盆。这致使驻地附近的水塘迅速涨溢，大水随之向营区蔓延开来。随从的将士请陈化成把帅帐移到高处，以免大水进入而影响休息。陈化成说：“我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明就里，必然会使军心动摇，影响士气。况且士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行！”他坚决不准移动帅帐。70多岁的陈化成坚持在水中处理各种军事事务，这件事感动了所有的士兵，于是军队士气大增，士兵作战英勇无比。
其实，管理者与员工共患难并不是一件困难的事，因为在危难情况下，共渡难关、同舟共济往往是唯一选择。但是危难之后，苦尽甘来，仍能与员工共享安乐就不容易了。
春秋时期，晋国的公子重耳即位之前，深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上（今山西介休东南）划为介子推的祭田。这件事深得大臣们的敬重，此后更加竭力相助，终于帮助他打败楚国。
以史为鉴，我们可受到不少启发。作为一名管理者，身处逆境时与员工共渡难关，时来运转时也千万不可独自居功，尽享成果。唯有如此，才能赢得威望，得到员工的爱戴，共创组织之大业。
一些管理者长时间过着安逸的生活，“同过紧日子”的观念变得淡薄了，同甘共苦的精神没有了。他们只一味地要求别人艰苦创业，自己却花天酒地，享尽“清福”。媒体曾披露过这样一件事：
某企业工人轮流下岗，干部却轮流分批旅游。工人轮流下岗3个月期间，共节约“工资成本”14万元，而干部分3批旅游共花费11万元。
有谁愿意去效忠一个贪生怕死、贪图享乐的管理者呢？
作为一名管理者，一定要拥有与员工同甘共苦、患难与共的精神。每个企业都有运气不好的时候，每个企业也都有身处逆境的时候。一名出色的管理者应该是一名好的舵手，带领员工共同努力，朝着正确的方向前进，面对困难充满自信；千万不要端着一副领导的架子，指使别人上危船，然后自己却身处安全地带。身为管理者更要以身作则，尽心尽力，否则一旦出现危急时刻，便会墙倒众人推，你这管理者坐的位子也别想再平稳下去。
日本松下电器就倡导管理者与员工同甘苦、共患难。当面临世界性的经济危机时，在外界一片裁员、减薪、缩小经营规模的大背景下，松下公司则在大阪福冈区设立了新工厂。面对仓库内积压成堆的产品，管理层拟定了“生产减半，员工减半”的方针，请松下幸之助指示。
但是松下幸之助坚持决定一个人也不减！他认为：“不能因为公司处境艰难就裁人，越是困难的时候就越要关心员工……”当公司的其他高层领导问他“没有这么多活怎么办？”松下回答：“办法我已经想好了，改为半天上班，工资按全天的标准计发。”
就这样，员工们在听到这个消息后，欢声雷动，大家纷纷发誓为公司奋战，松下公司因此出现了万众一心、共渡难关的局面。虽然松下幸之助这个决策在一段时间加重了公司的负担，却换来了员工的支持。虽说生产减半，员工只上半天班，但却没有一个员工休息，每个人都利用这半天时间推销库存产品，在大家的共同努力下，不到两个月就把仓库里堆积如山的产品销售得一干二净。
松下先生在公司遇到困难时非但没有解雇员工，反而愿意与员工一道接受困难的考验，这充分反映了他尊重员工、爱护员工、信赖员工、愿与员工同甘共苦的良好道德品行，使广大员工在精神上受到极大鼓舞，在生活上获得保障的前提下，同心协力帮助公司渡过难关。
一个企业要想发展壮大，就需要依靠管理者与员工的共同努力，同舟共济。只有在同甘共苦、患难与共中形成的上下级关系才是最牢固的关系，才能使事业飞速发展，使企业充满活力，不断开拓前进。
惠普公司的创始人比尔·休利特曾经说过：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
现在，休利特的希望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。惠普的成功有很大一部分是分享的成功。在惠普，人事政策的管理目标就是使惠普的员工共同分享公司的成功。惠普的精神就是：惠普的所有员工共同分享经营中的利益和责任。比尔·休利特说过，“惠普相信员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
惠普设置了专门的激励机制：每个人的成就都会反映出来，并且同时会展现出一套完整的补偿措施，即薪水和福利。惠普的每位员工都会根据业绩得到相应的就业安全保障，拥有安全、愉快、完备的工作环境，发挥多样化的才能，尤其自己所作的贡献还可以得到肯定，增添了无尽的满足感和成就感。
惠普的这些做法使我们看到了管理者与员工同甘共苦、患难与共的精神，也正是因为如此，惠普的员工对惠普有着极强的凝聚力，无论在惠普的哪一个机构，都能感觉到惠普人对自己工作的满足。
企业管理者只有做到与员工同甘共苦、患难与共，才能成为企业文化的塑造者。一个企业的发展壮大依靠管理者与员工同甘共苦、患难与共，而从中形成的上下级关系才是最牢固的关系。
艾柯卡就任美国克莱斯勒公司经理时，由于业务状况滑坡，公司犹如一盘散沙。面对这种情况，艾柯卡认为经营管理人员的全部责任就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，艾柯卡主动把自己的年薪由100万美元降到1万美元，艾柯卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。很多员工被艾柯卡的行动感动得流泪，也都像艾柯卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。通过所有员工的通力合作，不到半年，终于使克莱斯勒公司起死回生，成为拥有亿万资产的跨国公司。
企业的发展壮大依靠的是管理者与员工的共同努力，同舟共济。而管理者的确需要与员工有福同享，有难同当，这样才能让员工真正对企业充满情谊，愿意为它付出努力。
甘为表率以身作则