作为组织的管理者，不能自律，就无法取得他人的信赖和认可，长此以往将必败无疑。管理者总是备受员工关注，因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为这会给员工带来无形的积极影响。管理者只有率先做好自己的本职工作，才能让员工既尊重又服从。
从前，有一个宰相，他的妻子非常重视对儿子的教育，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要做个有礼貌、讲信用、忠于国君的人。而宰相却从来不劝告儿子，他只是早上离开家去上朝，晚上回来在书房里看书。爱子心切的夫人终于忍不住对丈夫说：“你别每天只顾着你的公事和看书，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”宰相拿着书本，眼也不抬地对夫人说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”
宰相说得没错，律人先律己。在我国古代，那些使国家繁荣的管理者莫不是以身作则，保障法令的贯彻执行。三国时期的曹操“割发代首”的故事，大家耳熟能详，就是因为他能从自身做起、以身作则，才使他拥有了最强大的战斗力，为后来的魏国的建立奠定了坚实的基础。
中国联想集团的老总柳传志，在以身作则方面就是一个典范。当初，联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元资产的企业发展为今天拥有上百亿元资产的大企业上市公司，成为中国电子工业的龙头老大，而柳传志也成为了一个具有崇高威望的企业领导人。
柳传志有一句很有名的话：“第一，做人要正”。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。柳传志是这么说的，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，专业对口，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司就不好管了。
正是柳传志这种以身作则的精神，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
日本著名企业家士光敏夫“以身作则”的精神，已经成为企业家激励员工的光辉典范。他说：“员工要三倍努力，上司要十倍努力；员工学习的是上司的行动，上司对工作的全身心投入是对员工最好的激励。”士光敏夫不仅这样说，也这样做了。
1965年5月，东芝电气公司业绩惨淡，濒临倒闭，68岁的士光敏夫被请出山，出任东芝电气公司经理。当时，东芝公司的作风华而不实，奢侈成风。经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。士光敏夫第一天到任就拒绝了专用厨房的菜肴，他说：不是有普通员工食堂吗？从那儿拿饭就可以了。他下令拆除经理及部门主管的专用厨房，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司每一个员工，员工议论纷纷，说现在的“东芝”跟以前不一样啦！
士光敏夫用自己的言行教育了每一位员工，有了这样以身作则的管理者，员工更有干劲，企业越来越有活力。
员工的行为总是下意识或潜意识地跟随着管理者，并把管理者的行为作为自己的规范，来要求自己不断向更高层次靠拢，所以只有在管理者自身做得较好的情况下员工的行为才会不断地向前发展，“物以类聚，人以群分”说的就是这个道理。在上梁正的情况下，下梁歪的可能性就变得微乎其微了，所以从这个角度来说，企业的管理者以自己的个人行为产生魅力也是相当重要的。它对整个企业员工的个人素质的提高起着潜移默化的作用，是一个长期过程中积淀下来的东西，它的存在价值是无法简单地用金钱来衡量的。
大器晚成的美国女企业家玫琳·凯在以身作则的问题上就有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。玫琳·凯非常注重榜样作用，她不但要求企业经理要向员工树立榜样，自己也坚持以身作则。在推动工作的过程中，难免会出现各种问题，出现扯后腿的人。但是，如果管理者能用自己的“激情”去带动员工的工作热情，激发他们的热情并促使他们努力工作，还担心他们不尽心尽力地工作吗？
当然，我们说管理者要以身作则，并不是说管理者就要整天板着脸严阵以待，也不是说管理者要每天为检点自己的行为而谨小慎微，管理者也可以通过自己的个人特点，如专长或个人魅力等来影响员工，这样员工就能信赖你、依赖你。
以身作则能让员工敬畏你、跟随你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅是因为权力而建立起来的权威。其实，任何一个团队中的管理者以身作则的言行，都可能成为一种榜样。由于这种榜样效应能深深地影响很多人的言行，所以，管理者以身作则树立的榜样激励是非常奏效的。
“做事先做人，律人先律己”，管理者要想得到员工的拥护，必须以身作则，做好表率。一个管理者只有严格地要求自己，才能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。
拿自己开刀，对威信无损
作为管理者，难免会在日常工作中犯一些错误，有时也要面对员工的批评。很多管理者放不下面子，他们认为低头认错有损自己的威信。而事实却恰恰相反，低头认错是你提升领导形象的大好时机。管理者要获得员工的认同和信赖，绝不能放过任何拿自己开刀的机会。
任何一个管理者都难免出现这样和那样的失误，这是人之常情。管理者抓住每一次拿自己开刀的机会，就可以让员工懂得管理者也和他们一样是个平凡的人；同时，敢于拿自己开刀的管理者也会让员工从内心深处对其充满敬意，使自己成为全体员工的榜样。
有一次，爱德华·史丹顿称林肯是“一个笨蛋”，而当时，林肯是美国总统，史丹顿只是林肯的下属。史丹顿之所以生气是因为林肯要取悦一个很自私的政客，签发了一项调动军队的命令。这项命令干扰了史丹顿的工作，于是史丹顿不仅拒绝执行林肯的命令，而且大骂林肯签发这种命令是愚蠢的行为。当林肯听到史丹顿说的话之后，他很平静地回答说：“如果史丹顿说我是个笨蛋，那我一定就是个笨蛋，因为他几乎从来没有出过错，我得亲自过去看一看。”
林肯果然去见史丹顿，与他进行了一番交谈后，林肯自己签发了一项错误的命令，于是收回了命令。因为只要是有诚意的批评，是以事实为根据而有建设性的批评，林肯就非常欢迎。
只有缺乏智慧的人才会为自己的错误寻找借口，强词夺理。这样做，只能使自己处于更加不利的地位。而一个勇敢的、豁达的、能承认错误的人，往往能赢得他人的谅解和敬重。同样，愚蠢的人受到一点点的批评就会发起脾气来，可是聪明的人却急于从这些责备他们、反对他们的人那里学到更多的经验。
当然，我们也知道很多时候拿自己开刀是很难的，每个人都有爱惜颜面的本能，更何况当众拿自己开刀呢？可是，对管理者而言，如果犯了错，能够主动承担责任，这就是难得的提升自己形象的机会，千万不能轻易错过。
在很多时候，勇于认错，似乎会让更多的人知道你的过失，但这并不会把你的污点扩大，降低你的威信。相反，适当地认错，恰恰可以把污点变作亮点，提高你的威信。管理者在接受员工批评时，应注意以下几点：
不要妄加猜测员工批评的目的
管理者在接受员工批评时，不要妄加猜测员工批评的目的。如果员工有理有据，批评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在员工批评的内容上，而不要去怀疑员工批评的目的。
不要急于提出自己的反对意见
有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。如果有人向他提出批评，他的第一个反应就是去反驳。殊不知，反驳并不能使问题得到解决，相反，可能还会使矛盾激化。当员工提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
让员工陈述批评的理由
在面对员工的批评时，管理者应该客气地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者打消批评的念头。
承认批评的可能性，但不下结论
有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是应该认真了解事情的真实情况，并进行认真的分析，最终对员工的批评做出正确的评价。
通常，那些能成大事者在不小心犯错误时，会采用自责的方式，巧妙地为自己找个台阶下，这样做既维护了纪律，还赢得了人心，又能使自己不受进一步的惩罚。这种惠而不费之举，又何乐而不为呢？现代企业的管理者都要学会这种智慧。
“人非圣贤，孰能无过？”犯了错误并不可怕，可怕的是犯了错误还不自知，不能很好地认识错误，又怎能谈到改正错误呢？当你偶尔犯了错误时，最好的办法就是站出来坦然承认错误，不放过拿自己开刀的机会。这样，不但于形象无损，还能进一步提高自己的威信。
一定要树立自己的权威
权威是什么？词典上解释是“使人信从的力量和威望。”管理者要想管好员工，就要在员工中树立起自己的权威。
据《史记》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想：“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队练兵的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则，否则军法处置。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作规范，真正成了训练有素的人。