庄子认为，人的一生，从呱呱坠地到入土为安，看似长路漫漫，实则只是恒久宇宙的短暂瞬间罢了。古人尚且了解时间的珍贵，今日的我们又何尝不视时间为生命呢？匆匆一世，如何活的精彩、生出价值，自然成了众人关注的课题。在企业中，时间管理的重要性，亦不亚于目标和人才管理。
【经典今解】
人生天地之间，若白驹之过郤，忽然而已。（《庄子?知北游》）
人生在世，犹如白驹过隙，只是一瞬间而已。
【古为今用】
策略1：有效管理时间
要学会时间管理，首先要明确的是，什么是时间管理。
时间管理并不是要你做完所有的事情，而是教你更有效的利用时间。时间管理的目的是帮你决定什么事情是该做的、什么事情是不该做的。但这并不代表要你完全掌控时间，而是让你降低一定时间内事务的变动性。因此，时间管理最重要的功能便是，通过事先的规划，为管理者做一种提醒与指引。
“每个人，每天，都平等地拥有24个小时。”如何在平等的条件下，创造不平等的价值？这就是时间管理的基本课题。
我们时常感到某件事情的无聊或者无意义，比如毫无目的地看电视或读杂志，但同时又自然而然的继续看下去，甚至连广告都看完了，直到深夜都一无所获，最后身心疲劳地睡去。可到了第二天，却又自然重复着同样的事情，尽管事后回想总是感到无比空虚、略带悔意。这就是时间的死亡。
时间是有生命的。在人的一生中，会有许多让时间流失、死亡的状况发生。因为时间是人们无法用眼睛察觉到的东西，而唯有在想到自己曾杀掉了许多时间的时候，才深感恐惧。犹如生命的离去，丧失的时间也是无法挽回的。
在做好时间管理前，管理者必须首先认清这个过程中可能出现的陷阱。
陷阱之一：不分主次
要说时间管理的陷阱，首当其冲的便是：不分主次。这里要讲的案例，是美国第二大钢铁公司伯利恒半世纪前的一个故事。
当时担任伯利恒总裁的查尔斯?史瓦，他向管理顾问李艾菲提起了一个不寻常的挑战——如何在办公时间内做更多的事情。李艾菲递给查尔斯一张纸条，让他在上面写下明天必须做的工作，并按重要性排序。从明早开始，查尔斯必须自最重要的工作做起，持续地做这一件事直到全部完成，再开始做下一项工作。每做完一件事，就重新检查列表中的任务和重要性排序。即使某项工作的持续进行花掉了一整天的时间也不要紧，只要手中的工作在未完成列表中是最重要的，就坚持做下去。李艾菲让查尔斯先把如上所述的工作程序变成他的个人习惯，生效后再向下属推行如此建议。查尔斯可以自行决定此项建议试验时间的长短。获得成功后，他须向李艾菲寄出支票作为此次咨询的报酬，至于金额，则也由查尔斯根据成果自行决定。
数星期后，李艾菲收到了查尔斯寄来的一张面额为2.5万美元的支票和一并附上的感谢之词。
在这个故事里，李艾菲告诉管理者的是，即使日理万机，也有轻重缓急。
陷阱之二：不懂拒绝
作为管理者，应当懂得理性拒绝不合理的请求或无聊的应酬。
譬如，一名女职员在公司业务极度繁忙的某个下午，忽然要求告假。原因是家具店送货到家，需要她回家签收。面对这种情况，一般无经验的管理者采取的对策，要么是断然拒绝，要么是勉强同意。前者虽然拒绝了员工这种不合时宜的要求，但忽略了员工的感受，可能会引起上下级摩擦、降低员工士气；后者却又因为滥充好人，过于迁就下属，从而妨碍了工作的进度。
从理性角度权衡，管理者显然是不应准假的。但如何拒绝才能将不良影响减至最小呢？不妨采用这类的说辞：“嗯，你说的情况我了解，有贵重物品送上门又无人签收，的确让人担心。从个人角度讲，我肯定是愿意为你准假的。但问题是，公司必须在明天前交货，你看今天下午大家都忙得不可开交，如果完不成任务，公司必定损失很大。何况你又是我的得力助手、公司的骨干员工，今天恐怕是离不了你啊。要不这样，打个电话给家具店，请他们明天下午再送出家具怎么样？到那时候公司已经按时交货，你也可以有足够的时间回家处理私事了。”
当然，再好的拒绝可能也难比肯定回答给下属带来的满意度高，但至少这已经是理性处理又不乏人情的最好方式。首先，管理者郑重其事地考虑了下属的要求，而并非不假思索、一笔抹杀；其次，管理者站在下属角度上，表示了理解和体谅，充满了关怀；再次，管理者耐心解释的原因，是站在公司利益角度上的客观分析，而个人方面实属无奈；然后，管理者又对下属采取了激励式谈话，令员工明白其自身对于公司的价值和重要性，鼓舞了士气；最后，管理者还为下属提出了其他解决建议，至真至诚。
陷阱之三：惯性拖延
惯性拖延是很多人的通病。相信看了下面的故事，许多人会从李蔓的身上看到自己的影子。
说的是李蔓寻常的一天，或许也是很多人寻常的一天。这天清晨，李蔓在上班途中就下定决心，一到办公室就要赶紧着手草拟下半年的部门预算。九点钟，她很准时地到达了办公室，但却并没有立刻从事预算的草拟工作，因为她突然发现办公桌很是凌乱，就想在做重要工作前，干脆先把办公室整理一下，为自己提供一个干净舒适的环境。为此李蔓花去了三十分钟的时间。看到整洁的办公室，她面露得意，随手点了一支香烟，稍作休息。无意中李蔓看到今天报纸上的彩色图片十分吸引，于是情不自禁地读起来。等她把报纸放回报架，已经十点钟了。这时的李蔓才感到有点不自在，因为转眼一小时已经过去了。不过报纸好歹也是精神食粮、沟通媒介，身为企业的部门主管怎能不略作了解，何况这会儿不看，下午或晚上也要补看的。这样一想，李蔓便稍觉心安。正当她准备埋头工作的时候，电话响了，是一位顾客打来的投诉电话。她连解释带赔罪地讲了二十分钟才说服对方平息怨气。挂了电话，她去了趟洗手间。在回办公室的途中，李蔓闻到了咖啡的香味，原来隔壁部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀她加入。李蔓心想，预算的草拟颇费心思，没有清醒的头脑可不行，于是她毫不犹豫地应邀加入，边喝咖啡，边和同事们言不由衷地聊了一阵。上午茶结束，回到办公室的李蔓果然神采奕奕，可一看表，距离十一点的部门联席会议竟然只有十分钟了。这么短的时间，不得不让李蔓觉得是办不了什么事的，于是她干脆把草拟预算的工作留待明天了。
惯性拖延的恶习，往往使管理者荒废掉许多时间，于是效益降低就难免了。
陷阱之四：事必躬亲
事必躬亲，势必是管理者时间管理中的陷阱。
管理的实质是懂得通过他人将事情办妥。毕竟每个人的时间都是有限的。管理者应当集中精力处理重要事务，而将具体的、琐碎的工作分配给下属处理。事无巨细、事必躬亲，不但占用了管理者的大量时间，还剥夺了下属发挥才能的机会，反而更可能导致工作不能很好的完成。
因此，要跨越事必躬亲这一时间陷阱，唯一的途径便是“授权”。
策略2：明确时间压力
如何合理安排时间以达到工作中的高效，是管理者面对的棘手问题之一。人们工作的常态，往往是制定了计划而不实施，做好了决策却不执行。这种情况，我们可以称之为“不完全执行”。在它面前，任何科学的、适度的工作计划都会变得混乱、毫无条理。管理者因此不得不对一些计划条目进行反复修改，甚至废除旧计划、制定新计划，以推动工作的顺利完成。更不可思议的是，有的计划还没来得及开始实施，就出现了问题而草草结束。久而久之，纸上谈兵也成了管理工作的常态。如此恶性循环下去，团队和企业的发展势必会受到严重的影响。
时间管理的要义，并非想方设法的节省时间，而是要抓住工作要领，合理利用时间。成功的管理者往往会从制定真正适合自己工作风格的计划入手。
第一，解决机构臃肿、人事关系冗杂的问题。
先看一道小学算术题：植树节到了，一位同学每天可以种3棵树，那么4位同学种24棵树需要多久?标准答案是：2天。但当我们把这个问题延伸到管理学中时，答案很可能就大相径庭了。一项工作让一个人做是一周完成，让四个人做很可能也要一周才能完成。通常情况是，当某项工作由三人以上共同承担时，就难免会出现浪费时间的现象。如果再加上工作职责的不明确，就很有可能进一步导致员工间相互推诿、工作中进度混乱的情况发生。
调查表明，一项工作由四人以上团队负责的时候，不仅会出现相互推诿的情况，还有可能因为需要协调人际关系而转移了大家对工作的注意力。正因为如此，部门经理级别以上的管理者，每天上班前都需要花费一定时间把人际关系捋顺。如果到了这个地步的话，该企业即使表面看似风光，内部也实在是岌岌可危了。工作重心被复杂人际替代，显然是本末倒置的。一旦人事关系凌驾于工作之上，企业的一切辉煌将很可能成为历史。
为了避免类似状况，管理者需要未雨绸缪。三个和尚没水喝，永远不止是一个简单到令人哭笑不得的故事。一人能完成的工作无须安排两人，而两人能完成的工作就完全没必要再安排第三个人。生于忧患，死于安乐。管理者要学会营造恰如其分的危机感，将自己在时间管理上的压力，合理地、足够地分配给每一位员工。只有这样，才能督促员工积极地工作。
第二，快速有效地做出人事决策。
对于任何企业而言，人才的重要性都是不言而喻的。因此，许多管理者为了拿出最佳的人事决策方案，而消耗了太多精力来权衡利弊。与此同时，如果拥有决定权的管理者数量超过实际需求，大家还会因为意见不一而举棋不定，往往导致费时费力还达不到预期效果。
其实最简单的办法是，依据企业实际情况，组织一定人数的相关决策者一同研究决定。一旦出现两个或以上的候选人，就果断采取民意表决的方式来决策。这样不仅节省时间，也更容易被员工接受。
国梁毕业于一所国内顶尖高校的生物工程系，现担任一家研究所的所长。最近他遇到了一个棘手的问题。所里有一位堪称国宝级人物的老教授，担任着某科研组的带头人，但该组现行研究的课题已经大大超出了这位老教授的学术范围，所以他已经不再适合担任该小组的负责人。但是碍于老教授曾为国家某科研项目立下汗马功劳，再加上他是国梁的师祖，于是如何开口便让国梁犯了难。况且经过仔细研究，国梁发现，即使他能够成功说服老教授，也不知道让谁来担任带头人是最合适的。
眼看课题到期日迫在眉睫，国梁连续数天召集三位副所长下班后到自己家中商量多次，却仍旧没有结果。哪知这棘手问题却在国梁与其中一位副所长在工作之余喝酒闲聊时给解决了。最终的决定是，把老教授调到他所擅长的科研项目组里做负责人，然后再外聘一位专攻此领域的专家。可见，比起四个人一同争执，两个人更容易达成有效的共识。国梁也由此认识到，做人事决策的人过多，不仅没有多大帮助，反而大大影响了工作效率。于是，他在所内进行了人事改革，重新调配了决策者人数。
人事决策的质量，并不是由决策人数的多寡或决策时间的长短来评断的。当人事决策者过多的时候，有关任命的讨论很可能就不再是单纯从公司利益出发的了，还会夹杂着一些私人交情、权利制衡等复杂因素，从而使决断变得更加艰难，且脱离初衷。
第三，减少一些不必要的会议。
公司会议的繁杂往往是这样的：先是高层管理者定期召开一些脱离实际的冗长会议；然后中层干部接到指示后便不明不白地召集基层领导进一步传达会议思想；于是基层领导开始组织员工们学习领悟会议精神，谈感想、论收获，开个会非要搞的新花样层出不穷……最终的成果是，在冗长的会议时间内，公司里已经没有人有空去关心工作中的实际问题应当怎样去解决了，大家或主动、或被动的、无一例外的把注意力集中到了形式化的会议上。而事实上，这些所谓的重要会议，开来开去却并不见什么实际效果。
一般管理者在发现工作问题的时候，首先想到的便是开会讨论。但这时候其实并不适合立即召开全体会议。就算大家都认识到了该问题的严重性，也很难在短时间内发表有效观点。把众多茫然无措的人召集到一起，只会令问题更加混乱。
当然，将问题公之于众、集思广益总是没错的。但在急于开会前，不妨先进行一些基本调查，开展小范围的沟通。在形成了几个相对完整的解决方案后，再将其拿到高层会议上进行讨论，寻求当中最中肯、最有效的解决办法。在高层管理者达成共识后，再将决策整理成文，以学习材料的形式派发到中层、基层领导手中，由他们负责方案具体的实施和监督。
企业的高效运营离不开精良的管理，而精良的管理必定源自于深谙时间管理之道的领导者。管理者只有懂得了时间管理之道，才能够带领企业在市场竞争的大浪潮中立于不败之地。
策略3：控制时间管理中的沉没成本
20世纪最伟大的心灵导师和成功学大师戴尔?卡耐基，在其成人教育事业刚刚起步之时，也曾因缺乏管理经验，使培训班的开展费时费力，还入不敷出。同所有为事业奋力拼搏却难免挫折的年轻人一样，卡耐基也因此而闷闷不乐，陷入了迷茫和困苦之中。无奈的他找到了自己的老师约翰逊指点迷津。约翰逊听后，只是顺手推翻了手边的牛奶，然后对卡耐基说道：“不要为打翻的牛奶哭泣。”就是这样简单的一句话，使卡耐基如梦初醒。与其呆呆望着打翻的牛奶哭泣，不如省下时间去做点更有用的事情。这才是对待失误与挫折的正确心态。
实际上，“打翻的牛奶”在经济学中被称为“沉没成本”。所谓“沉没成本”，是指按照过去的决策已经发生了的，并且不能因现在或将来的任何决策而改变或补救的成本。“沉没成本”是已经发生的、不可收回的支出，是无法改变和挽回的现实。管理者对待“沉没成本”的态度，往往会影响下属的工作积极性，甚至会影响企业的发展走向。
在瞬息万变的现代化社会，投资决策也受到多方面的影响，失误的产生在所难免。正所谓“智者千虑，必有一失”。有调查表明，大部分人在做决策的时候，往往处于一种亚理性的状态。因此，如何避免决策失误，对于管理者来说，是个真正的考验。
第一，认识到“沉没成本”的危害，及时收手。