最终的结果我们都知道，诸葛亮死后，蜀汉终于化为梦幻泡影，付之历史。
很明显，管理者授权的时候“半授不授”，看似可以二者兼顾，实则是一种错误的管理方式。在这种状况下，下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性和能力动性，都受到了不同程度的阻力。他们会觉得自己手中有权力，想把事情做到最好，可是做的时候却又会非常沮丧地发现，权力的重心原来还是不在自己手中，自己根本就没有足够的权力来处理这件事情。
如此一来，他们办事的信心就会大打折扣。到头来怕是不能二者兼顾，反而还会在很大程度上影响企业的利益。由此我们可以得出一个结论：授权时要切记不可以“半授不授”。如果这样做了，那么这个管理者不是聪明，而是糊涂。
招式51积极听取员工们的建议
曾经听过这样一个故事：
旧社会里，在一个非常闭塞的山村里有一种让人震惊的习俗。当地人信山神，他们认为老人无用，所以当村里有老人达到60岁的时候，就会有人专门把他们送进深山去陪伴山神。按照我们现在的理解，就是把他们丢进深山老林里，让其自生生灭。
直到有一天，有一个老人在被送进深山之前对自己的儿子说：过几天可能会有地震发生，你快带着咱家的人快逃吧。他儿子在将信将疑之中带着妻儿逃出了山林，避开了那次毁灭性的地灾难。村子里幸免于难的人这时才发现，原来老人是个宝，他们生活得更久一些，虽然在体力上比不年轻人，但是在生活经验方面却高于年轻人。
于是，村子里这个陋习被破除了，人们开始尊重老人起来。
虽然这个故事的真实性有待考察，但它至少告诉了我们一个真理：不要小瞧你身边那些微不足道的人，有的时候，他们的建议或许就能救活你的命。
这个故事告诉我们的道理放在企业当中也一样适用。在企业当中每个人都有自己的想法。或许你是管理者，而你身边的其他人都是你的下属，但这却并不意味着你比他们聪明。他们之所以还没有坐到你的位置上，也许是因为经验不足，也许是因为能力不足，但绝对不是因为智慧不足。你挖空心思没有想到的事，或许他们已经想到了，这个时候，就要求你放下身份来，多多听取他们的建议。
或许他们的建议，就是你加速企业运行的一剂猛药。
我们的企业管理理念是“用人不疑，疑人不用”，你选择了你的下属，用了他们，已经表明了你对他们的信任。所以，当你的下属提出建议时，你应该欣然听取。只有你可以虚心听取下属们的建议，他们才会经常性的给你提出建议，如此你才不至于言路闭塞。
当然，下属们提出建议是一回事，作为一个管理者，你还是要站在管理者的角度，来思考下属提出的这个建议该不该采用。有的时候，虽然他们热心提供了很多的建议，但实际上却并不可行。但是要记得，你一定要听，不合适的建议你可以诚恳地告诉他们，让他们明白公司现在由于种种原因不能采取他的建议，让他们明白公司实际上已经认真考虑了他的建议。但是无论如何，你一定得听取下属们提出的建议，不管可不可行。
你积极主动地听取下属们建议，久而久之，他们就慢慢学会了去自动自发地思考问题，会很快成长起来。当然，上司能够听取自己的建议，且不说可不可行，他都会觉得自己赢得了上司的重视，心情自然大好，于是不断会涌现新构想、新观念、新建议。他的知识面也会越来越宽，见解越来越成熟，最终也会变成一个睿智的经营者。
反过来，如果一个管理者一再地拒绝听取下属们提出的建议，他们就会觉得不是自己的建议不好，而是公司根本就不够重视员工的看法，这会使他们的积极性大打折扣。而且他们还会自觉没趣，自信心大受打击，一而再，再而三之后，这种出力不讨好的事，怕是再也没有人肯提出来了。
一旦出现这种现象，会导致什么样的后果我们不难想象：公司如一潭死水，只有管理层的人员坐在那里挖空心思地想提高公司效率的方法，而员工们即便是有好的方法也不肯说了。他们只会死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言。这种现象是很可怕的，至少对管理者来说，对企业来说，是一个噩梦。
所以管理者应该从一开始，就要杜绝这个噩梦的发生，积极听取下属的意见。信任他们，相信他们是从心里想为公司的发展出一份力。
有一家大型公司有两位经理，他们在能力方面不相上下，但是其中一位经理的下属，看起来个个精力充沛，工作劲头儿十足，业绩一路飙升；而另一位经理的下属，看起来则是无精打采，工作上提不起来劲儿，业绩上也没有什么进展。
这到底是为了什么？为什么两位能力不相上下经理的下属们会有如此之大的反差？我们仔细一想就不难明白，也许原因多多，但有一点却很重要，那位下属的业绩增长迅速的经理，一定是一位善于听从下属意见的管理者。因为他善于听从下属们的意见，信任自己的下属，所以他的部门成了一条大河，奔流不断。下属们会因为自己的建议不断被经理采纳而开心，会更加精神十足开动脑筋，积极主动地为业绩的增长出谋划策，成长的就格外迅速。
当然，另一位经理在这方面就做得不够了。他因为不能积极主动地听取下属们的建议，导致自己的部门成了一潭死水。我们说，在这样的情形下，业绩能快速增长吗？下属们的积极性能高得起来吗？他们能快速成长吗？
显然不能！
我们再来看一个例子。
唐太宗李世民是一个很出色的管理者，他掌管的唐朝公司虽为当时最大的国企，但他却依然奋斗不自己，肯于积极听取下属们的建议。他和魏征的故事千年来一直脍炙人口。
据史料记载，李世民当政期间，听取下属们的建议次数很多。仅魏征一人就提出了二百多次建议，虽然李世民有时候也会不耐烦，但他还是虚心受教。这使得他的唐朝公司越来越大，成为了历史上有名的繁华盛世。
从这些故事当中我们可以很容易明白一个道理：管理者若想培养人才，就必须制造一个能够接受下属意见的环境我气氛，不只是消极的沟通和安抚，而是在可行的基础上要积极地推行。
也唯有如此，才能使得你的部门，你的企业，在和下属们相互信任的基础上快速发展壮大起来。
招式52无为而治是管理的至高境界
《庄子》中有一段老子与阳子臣的对话，译成白话是这样的：
阳子臣：“假如有一个人，非常的勤奋，而且还具有果断的行动力与敏锐深入的洞察力，那么这个人可以做一个称职的官员了吧？”
老子：“不可以，如果一定要用官员来说明，那么这个人只能做一个小官。他虽然有才能，但是却也会被自己的才能所累，使自己很累却又管理不好下属。这就像是虎豹因为身上有魅力的斑纹而招致猎人的捕杀，猎狗擅长捕猎而被人拴上绳子。有时候，这样的优点反而会束缚住了人们的手脚。”
阳子臣：“那么您告诉我好的官员是什么样子的？”
老子：“好的官员可以让众人都知道他的好，但这些好却又与他无关。他帮助周围的人，使人们成长，但别人却丝毫感觉不到他的帮助。他通过自己合理而有效的管理制度，潜移默化地影响周围的人。”
朋友们，明白什么叫做无为而治了，老子其实已经给我们讲的非常明白了。无为而治并非是让管理者无所作为地去管理，而是要提高个人的修养，预先做出计划。虽然给下属们权力，但却不放纵，不听之任之，一切都要做到成竹在胸。当然，给下属安排工作或授予权力时，要仔细斟酌，不能空大远，而加重下属的负担。
懂得无为而治的管理者要随时留心下属的动向，及时发现下属在自身权力范畴内出现的问题并给予解决。无为而治的管理者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松而又充满活力的工作环境。
这是管理者最重要的职责。
有一点我们可以肯定，懂得无为而治的管理者，必定是一个很聪明的管理者，他的企业把制度隐藏在了“无为”之后，必然可以快速发展。
有一天下午，一家玩具公司的总经理经过公司人力资源部办公室的时候，发现其大门敞开。出于习惯，他在经过门口的时候向里面瞄了一眼，这一看让他不由得勃然大怒。
办公室里，人事经理小王正跷着二郎在办公室的老板椅上闭目沉思，他面前的桌子上“干干净净，除了一部电话及一支笔外，空无一物。这个时候正是上班时间，看到下属如此，总经理焉有不怒之理？他满脸不悦地走进了人力资源的办公室。
“喂，醒醒！”总经理的嗓门变得相当的大。“你在做什么，是在工作吗？”他很生气，想要看看这位上班时间偷懒的人事经理会做何回答。
出乎意料的是，小王并没有出现他预料之中的慌乱和不知所措，而是笑着站起身来，轻描淡写地回了一句：“我在管理我的手下呀。”
“笑话！”总经理冷哼一声，“是在梦中管理吧？”他的气有些想往上蹿，这是在管理还是在睡觉？这不是在睁着眼说瞎话吗？
小王继续微笑着解释下去：“是这样的，有个同事建议我引进一套心理测验设备来诊断所有新员工的心理状态，我觉得这个方法不错，正在考虑要不要采纳。”
“这个建议倒真是不错，可是除此之外呢？难道你除了考虑这件事情之外，不需要进行别的工作了吗？你都在忙些什么？为什么你的桌子上什么也没有？一份文件，甚至连张纸片也没有？”总经理的声音更高了。
“总经理，我的手下不是那些建筑工地的民工，也不是那些只会抄抄写写的菜鸟，他们都有很强的能力。我给他们的权力是除了例行业务之外，都可以在权力范围之内自行决定一些事务。老实说，我是让他们替我分去了自己肩上的担子。当然，在每天上班之后，我的第一件工作就是排出当天工作的轻重次序表，然后授权，去交给他们处理。我给了他们权力，也相信他们有能力处理好那些事情。
而我自己，则主要管思考和决策。”
总经理心中一动，他似乎已经明白了小王的管理方法。
“可是，我还有一点不明白，你这么信任你的下属，如此放任他们去处理事情，一旦遇到难题他们解决不了怎么办？又找谁来解决？”
小王又笑了：“自然是来找我。我给下属们遇到难题自行解决的机会，相信遇到过一次难题后，他们下次再遇到同类的难题时，那难题已经不叫难题了。”
总经理点点头，这应该就是无为而治的管理艺术了。
一个企业，管理者的任务是什么？是显然是一个极其简单的问题，管理者的主要任务，自然就是管人治事。现代社会是一个经济高速发展的社会，苛刻的社会条件要求管理者必须具备突出的才干，这是作为一个领导最基础的条件。
但是问题出现了，职场中经常会出现这样的一种情况：两个才干相若的管理者，在业绩和成就上却有较大的差异。这不是一种特殊状况，而是一种普遍现象，在我们的工作和生活中似乎随处可见。导致这种现象产生的根本原因，是管理者管人用人的艺术。
这是一个简单的道理，善管人者，指挥若定、运筹帷幄、一呼百应。他们有管人的技巧，让下属不但尽心竭力地为其办事，而且还是心甘情愿，心悦诚服。这还只是从小的方面来讲，如果从大的方面讲开来，那就是这类管理者可以牢牢地抓住人心，轻松而又怡然自得地管理着他们治下的这片小王国，有条不紊。
试想一下，企业中的这类管理者，焉能不永远立于不败之地？又焉能不使企业一帆风顺，蒸蒸日上？
至于不善于管人者，我们也可以很容易想到他们在企业中的境况：顾此失彼、焦头烂额、疲于应对、奔波劳累。最重要的是如此辛苦，却不会有好的结果，企业必定是人心涣散，一盘散沙。
这两者的差别一较可知。显然善于管理者比不善管理多掌握了一门学问，或者说是一门艺术。他们把管理这门艺术修炼到了无为而治的境界，让人瞠目结舌的同时，也使得自身在管理这个大池塘里如鱼得水，挥洒如意。
招式53大权自己抓在手中，就不怕把小权分给部下
有位老板觉得自己是个很开明的人，懂得如何合理的驾驭下属。所以他每次向下属交代任务时总是会说：“这项工作就全拜托你了，你看着办，不必向我请示，有了结果告诉我一声就可以了。”
我们说这位老板好不好？当然好！他很信任自己的下属，把权力完全下放给自己信得过的人，并相信他们一定可以很好地完成工作。可以说，他的下属在他的领导下能完全放开地工作，不会有拘束感，不会觉得被束缚住了手脚，可以完全按照自己的意思却做这项工作。
下属们的想法就是：老板要的只是结果，而且看他的意思，这项工作并不怎么重要，否则他怎么一点也不紧张？我尽量做好就是，至于最后做不好那也没什么太大的关系，老板根本就不太重视嘛！
如此一来，我们可以试想一下，这项工作还能做得好吗？很难！
这个故事告诉我们的是这样一个道理：不负责任地放权，不仅不能完善管理工作的职能、很好地激发下属的创造性和积极性、更好地带动企业的发展，反而会起到很大的负面影响，甚至有可能会为企业造成难以估量的损失。
授权很重要，如何合理地授权对于企业的发展起着至关重要的作用。这就如同是一座大水坝的闸门，不经常开闸泄洪不行，大量的洪水流不出去会把整个水坝冲垮；但是如果总是闸门大开，那么水坝将会失去它应有的作用。
管理者是企业的一个大的闸门，在放权的时候必须要慎之又慎。放权处理得好，毫无疑问，这将会推动着企业向前快速发展，更可以很快为企业培养起来一批又一批有能力的管理者；但是，如果放权处理不好，那么就是乱授权职。这种情形导致的后果和不懂授权一样严重，将会造成恶劣的影响和难以弥补的损失。
所以在这里我们要告诫身为管理者的朋友们：权要放，但要大权一定要紧握在手中，小权可以分给下属。
我们还是以上面的小故事为例。那位信任自己的下属，这一点非常可取，“用人不疑，疑人不用”是管理者必须具备的素质。但是，他可以换一种方式来交代任务。他应该把这项工作的生产计划交给下属，并明确告诉下属：这项工作由你来全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由你来安排。但是，你要定期向我汇报工作的进度以及工作中遇到的各种问题。遇到棘手的问题要尽快通知我，并在我的授意下处理。如果是你力所能及的问题，你自行解决就行了。总之，我要最好的结果。
这样一来，那这项工作能得到最好的结果吗？这一点应该不容置疑，肯定可以得到最好的结果。因为下属手中有了权力，可以尽情发挥，但大权还在你的手中，你的整体控局观要强些，工作方向稍微有些偏差你就可以尽早发些，自然可以取得好的结果。