1．激励下属第一步——认可
每个人都希望能够成功，自己所在的团队能够取得成功，自己为之奋斗一生的事业能够取得成功，或者自己供职的企业能够获得成功。而在平时，我们也会代入某些运动员、队伍、演员或艺术家的角色中，将自己想象成为与之息息相关。当这些人取得成功的时候，我们就会欢呼雀跃，沉浸于成功的喜悦中。而工作上也是一样的，我们希望自己的工作取得一定成就，希望自己所在的企业不断发展。而最然我们欣慰非常的是，当我们做好某些有意义的事的时候，所做的贡献被他人所认可。我们希望自己取得成绩时，能够得到来自于自己所尊敬的人的认可，因为这样的认可正是每个人一生的追求。
早在20世纪40年代，劳伦斯·林道尔曾做过一项研究，而该研究结果却令人感到非常意外。在所采访的主管及其下属需要回答“员工的激励因素是什么”这个问题：
员工首先将其定义为“出色完成工作时，给予认可”，而其次才是“参与感”；
然而，主管们却选择将“给予认可”和“参与感”这两项分别排在了第8位和第10位。在他们看来，员工最终是薪酬问题，然后是工作保障，其次才会使晋升机会。
而事实上，表扬在很短的时间内就能完成，不会产生任何成本，但却会给予我们无穷的动力。正如着名的管理学作家罗莎贝斯·莫斯·坎特曾经说：“报酬是被雇用者的权力，而认可则是来自雇用者的礼物。”
对于一名管理新人来说，是否最近曾受到来自上司的认可？有否受到过来自他人的欣赏？可以做一下下面的一个小测试。在过去的一个星期中，你曾经有否：
向别人诉说自己在工作中的出色表现？
发现工作表现出色的员工？
没有在取得成绩的时候，和团队成员抢夺功劳，而是将胜利的果实和大家一起分享？
就自己所取得的成就向他人表示感谢？
将自己从别处听到的表扬转述给下属？
你需要经常做这些简单的事情，只有这样才能使你对他人的出色工作表现给予适时的认可。
但现实中，往往很多领导者会出于个人的原因，或者企业的原因，而无法按照上述这种方法来进行。所以，并不是不能做，而是不去做。
个人的原因方面，因为我们当中的很多人在当面表扬别人的时候往往会感觉到尴尬，可能会觉得有些不好意思，或者是想当然地以为这些都是别人义务，并没有必要去加以赞许或表扬。
而关于企业的原因，可能会是出于企业文化因素的考虑，会让领导者们在表扬别人的时候回望而生畏，或者一些技术让领导者无法对其他人的工作给以认可。例如，科技已经发展到了很大程度改变我们工作方式的程度。而邮件和文本已经取代了人与人之间的直接交流，这使得我们难以发现别人出色的表现，一旦看不到，就更不可能去表扬了。
管理者可以尝试采用下列的6中方法，使表扬他人成为自己的一种日常生活习惯，并有效地激励下属。
积极发现他人出色的地方，并就此大加赞赏；
善于也乐于认可别人，并让自己的表扬别人能够看到，因为这是一件非常简单的事情；
和其他管理者进行经验交谈，就表扬优秀员工的方式进行探讨。虽然这件事看起来可能会很艰难，但是会让人受益匪浅；
对于下属出类拔萃的表现，可以采用写便条的方式表达自己的感谢之情，这一点电子邮件是不能取代的；
鼓励团队成员彼此之间互相表达谢意，同时向你汇报其他同事的出色表现，并由你上报给领导；
致力于构建成一种表扬文化，让对他人的表扬成为日常工作的一种习惯。
其实，最重要的还是在于管理者对员工，以及员工之间的高频率及时地对出色表现的表扬。虽然这件事没有必要被写入公司的规章中，但大家可以通过潜移默化的方法将其转化为企业文化的一部分。
而表扬必须要发自内心，这一点也很重要。一般来说，虚情假意很容易就能被人所识破。那么，在表扬的时候不能无缘无故就这么做，只有在对方工作表现确实优秀的时候才可以做出。
2．除了认可，其他调动对方积极性的因素
通常，我们会因为工作而感到心潮澎湃，精神振奋，或者全身上下充满着活力吗？原因只能是，在工作或者进行项目的时候，对于工作的各个方面，包括工作的进行方式都了如指掌，不会因为工作中那些缺乏安全感或者心存嫉妒的上司从中阻碍而郁郁不得志。一旦聊到这个话题的会后，就会不由自主地兴奋异常，因为自己能够回忆起那些在工作中干劲十足的情形以及当时的状态，这就是一种很让人欣慰的感觉。
作为一名管理者，通常，你是否会有意识地去为自己的下属创造使其干劲十足的条件呢？
从经验上讲，正是因为在通常情况下，管理者每天都会很忙，所以他们很容易就会将创造条件这件事丢到一旁。
现在，大家可以这么做：
回顾一下，在工作中自己表现得干劲十足的时候；
明确自己的动力来源；
在一张纸上整理出所有的原因；
为给下属创造上面总结出来的条件制定计划。
沃顿商学院一位教授总结过去20年里的经验，在管理发展论坛上为管理者提出了这样的要求，并让对方根据工作中遇到的具体情况，总结出调动员工积极性的因素。通过比对，看看所采取的调动下属积极性的机智是否相差不大。
自主权：让那些对项目真正感兴趣的员工们掌握对于整个项目或项目的某个方面的自主决定权；
责任感：让员工参与到制定目标的过程中来，通过引导使其对自己所完成部分负责；
认同感：在员工取得一定成绩的时候，可以加以表扬认可；
发展机会：委员工提供让他们的专业技能得以发挥的机会和条件，使其能最大限度地发挥自己的知识、能力。
然后，再归纳出一些对员工积极性产生消极影响的因素。通常情况下，这些因素会让人恼怒而使得原本士气高涨的工作环境变成一个死气沉沉的环境。这些因素包括：
相比对员工的辛勤努力没有做出积极认可的领导者，那些总是坐享其成，甚至抢下属功劳的领导者，后者更加让人厌恶；
缺乏相互之间的合作，团队就像一盘散沙；
领导者总是用降职、解雇来威胁员工；
相比于其他公司或其他行业的员工，薪水毫无竞争力。
3．兼顾“激励因素”和“满足因素”
激励因素和满足因素同等重要，并没有高下之差。前者能够充分调动员工的积极性，但一旦员工觉得在某种角度上，某个满足因素出现恶化或偏差时，他们就会变得不再那么积极，甚至会产生失落感。譬如说，在员工干劲十足的时候，发现自己的工资在行业内并不高，或者在这份工作中没有发现安全感，这时候失落感就会乘虚而入，也即是说那些激励因素并没有发生作用。
我们可以换个角度来讨论这个问题。满意因素并不能直接带来员工的积极参与，但能让员工保持在某个平均水平上。因此，无论管理者在满意因素方面下多大的功夫，员工还是不会更加积极地参与进来。在此基础上，加入激励因素才能让其上升到积极层面。
对管理者来说，应该不断地在激励因素和满足因素两方面多加注意，这样你才能让员工的积极性得以提升，从而达到我们最初的目的。
我们可以重新再审视一遍根据管理者的反馈总结出来的列表。不难看出，在描述自己干劲十足的工作经历时，完全印证了弗雷德里克·赫茨伯格所归纳的5大激励因素。而同时，当谈到最让自己恼怒的要素时，在管理者的列表中出现了2个满足因素——金钱和上司的管理方式。