组织运行高效的行事方式，唯一的出路就是通过流程分析对行事方式——流程不断简化、优化获得，再以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。管理制度可以对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化界定。
一、现实中企业管理制度的缺陷
在现实中，成规模的企业往往不是没有制度，而是制度泛滥成灾。只不过大部分制度都是一纸空文，没有贯彻落实，也没有办法贯彻落实。不是员工太刁，而是制度的内容不全，从技术的层面分析，缺少一些必须有的内容。制度本来就是为落实责任服务，它的主要作用就是界定责任和责任承担方式。
高效的行事方式从哪里来？唯一的出路就是通过流程分析对行事方式——流程不断简化、优化获得。如何让岗位员工严格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。
管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程——高效的行事方式行事的责任和责任承担方式，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。在企业管理规范化的技术系统中，岗位流程工作标准仅仅是一张概括性的表格，无法对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化的具体界定，而管理制度则可以。制度篇幅没有限制，可长可短，界定的细化、具体化程度可根据需要进行选择。
图4-7细分授权的实施思路可是，一般管理制度却仅仅对行事方式进行了界定。而这一内容却不是管理制度的作用对象。行事方式要通过流程分析，由流程标准来界定。流程就是行事方式，流程分析就是简化、优化行事方式，探索并获得高效的行事方式。把管理制度的作用定义为对行事方式的界定，尽管不能说是错，至少是不全面的。行事方式是对责任的一种界定。要求你按照指定的行事方式行事，你若没有，这就是你的责任。你按照指定的行事方式行事了，行事的结果也就不全由你负责了。在管理制度中对责任进行明确界定的内容肯定是不可少的，但仅此远远不够，还必须有责任承担方式的明确界定。
在很多企业内部的管理中，他们没有流程的概念，往往把行事方式要求当成了制度，并且又没有限定不按要求行事的责任承担方式。所以，行文作为制度下发了，仍然和没有制度一样。没有人理会这种制度，遵照执行与不遵照执行没有什么差距，制度也就没有约束力。因而谁也没有遵照制度行事的积极性，制度要求落实不了，制度的权威性没有了，企业组织的运行不得不靠企业老板或领导者的个人权威推动。如果个人权威不是充分大或者根本没有，企业组织也就没有执行力可言，效率低下、效益不佳也就不可避免。
有些企业的管理制度有落实行事责任的承担方式的界定，但仅仅针对行事结果。在行事结果上确立了一个标准要求，如果达到了这个标准可得到什么奖励，包括发给奖金、外出旅游、股份赠送等等。如果达不到这个标准，就给予什么样的惩罚，主要是扣工资、奖金。在这种管理制度中，它盯住的仅仅是行事结果，是从结果上去落实责任。问题是忽略了过程，结果责任无法全面落实。
因为在达成结果的过程中，可能有千千万万个意料不到的影响因素在发生作用。所以，当根据制度约定，员工有奖励时，他们执行制度的积极性会很高，而老板们却没有积极性。因为他们发现，导致他们拿奖的结果不完全是他个人的努力所至，而是事先没有意料到的外部环境中某个因素的变化在起作用，仅仅是他的运气好，碰上这个变化。奖给运气好的人，而不是奖给努力的人，这可不公平。在这种情况下，这制度执行的阻力从老板的思想深处形成了。他们或是大打折扣后给予奖励，或是根本不给奖励。而当根据制度让员工接受处罚，赔偿失误损失时，老板有执行制度的积极性，而接受处罚的人却没有积极性了。并且他们也可以找出很多事先没有意料到影响因素，甚至他们还会理直气壮地讲：“不是我不努力，而是某种意想不到的外部环境变化，使我没有办法达成目标。”在这种情况下，这制度执行的阻力又从要受到处罚的人那里产生了。因此，或者是惩罚不了了之，或者大打折扣后勉强落实，可接受惩罚的人由此与企业形成了纠结。甚至离心离德也都不可避免。无论哪种情况，结果都一样，管理制度全面贯彻执行有阻力，管理制度也就成了一纸空文，或者近似一纸空文。
正是因为企业管理制度存在有这样的缺陷，所以，总有企业老板迷惑不解：“怎么回事啊？管理制度一摞一摞的，怎么都是这样难以贯彻下去呢？”
二、管理制度的责任落实作用
管理制度要起到组织运行规则的作用，也就必须把它的作用定义为责任的界定和责任承担方式的界定。责任的界定是指划清责任，强调让任何不执行制度的人事后没有推卸责任的理由。责任承担方式的界定是事先确定责任人必须具体付出的代价及其代价的多少，强调的是能让责任人痛心、悔心、长记心。
要保证制度能起到这样的作用，这种制度必须满足三个基本条件：
（1）它不能只是流程标准的界定。这也就是说把制度和流程标准区分开来，制度就是落实责任，流程标准是对行事方式的限定。二者不能混为一谈。
（2）它又必须与流程标准对应，紧盯过程，而不是仅仅盯住结果。这也就是说按照流程标准要求，只要发现有违背的行为，行为活动没有严格遵循事先约定的行事方式标准行事，无论这个行为活动是否造成损失都要给予惩处，至少有一个警告性质的惩处。
（3）有与流程标准要求相违的行为，无论是否造成不良后果都要扣绩效考核得分，这就是警告性质的处罚。如果造成了损失，除了扣分之外，还必须赔偿损失或者罚款。扣绩效考核得分是按可能性造成的损失后果计量的，不是按照现实损失计量的。造成现实损失了，如果仅仅扣绩效得分，大部分损失仍得都让企业背着，这样企业就没有效益了。
不仅我国企业的管理制度，包括我们国家很多管理法规，如果也满足了这三个基本条件，还会有这么多违规违法的严重后果发生吗？就像9·8襄汾尾矿湖溃坝事故还会发生吗？肯定不会。9·20深圳舞王歌舞厅特大火灾更典型。2008年9月20日23时许，深圳市龙岗区龙岗街道龙东社区舞王歌舞厅发生一起特大火灾，事故共造成43人死亡、88人受伤，其中51人需住院治疗。据调查，深圳舞王歌舞厅于2007年9月8日开业，无营业执照，无文化经营许可证，消防验收不合格，属于无牌无照擅自经营。如果有过程约定，这“三无”非法经营企业能存在吗，不能存在能造成这样的严重后果吗？都不会。
所以，要保证制度对于责任落实的作用，在制度制定中必须回答以下10个方面的问题：
（1）什么责任？
（2）谁的责任？
（3）如何辨别考量责任？
（4）谁来辨别考量责任？
（5）什么时候辨别考量责任？
（6）责任人用什么代价、多大代价来承担责任？
（7）有无连带责任？
（8）谁承担有连带责任？
（9）连带责任人用什么代价、多大代价来承担责任？
（10）谁监督落实责任？
管理制度全面回答了以上10个问题，制度的贯彻落实也就不会有什么困难了，除非企业第一责任人——老板或最高领导者不想贯彻落实制度，想在制度之外滥行权力，耍耍自己的威风。老板有在管理制度之外滥行权力、耍威风的癖好，也就不要指望他主导的企业能够持续快速发展。“老板就是企业的天花板。”道理也就在此。
三、管理制度的构成内容和形成过程要求
要保证管理制度发挥落实责任的作用，制度本身也必须内容全面、完善。以下11方面的内容都是必须有的内容：
（1）目的。说明为什么要制定这个制度。
（2）制度司掌者。说明这个制度由哪个职能部门的哪个职能主管负责制定和具体监督贯彻。法必有司。有法无司，与无法一样。
（3）责任对象。说明本制度要落实的责任从对象分析包括哪些方面，其内涵是什么。
（4）责任活动。说明什么活动会发生失误责任。
（5）责任人。说明要对活动失误承担责任的岗位名称，包括活动承担岗位、管理责任岗位、连带责任岗位。
（6）责任界定。说明发现并确定责任的方式和办法。
（7）责任承担。说明以什么代价、多大代价承担责任。它必须与每一个责任对应进行界定。
（8）责任监督。说明由谁来监督落实责任。
（9）免责条件。说明在什么情况下可免去责任。
（10）制度修订。说明制度由谁、按什么程序修订。
（11）制度生效。说明制度在什么情况下生效形成约束作用。