情景故事
如果要选择最善于进行人身攻击的主管，孙女士一定是榜上有名。A员工上班迟到，孙女士看到后便说：“我就没见过像你这么懒惰的员工，一点进取心也没有，连自己的时间也掌握不好的人，还怎么做好其他的事情！”B员工所递交的工作报告出现了数据错误，孙女士不满地说：“你怎么这么笨？我现在开始怀疑你到底有没有资格胜任这份工作！”C员工行事鲁莽，不小心撞上了前来公司拜访的客户，孙女士恶狠狠称其为“冒失鬼”，当着客户的面就数落她：“你怎么反应这么迟钝，你们这些‘80后’简直是无可救药？！”
问题分析
正所谓“江山易改，本性难移”，一个人的性格是很难改变的，管理者如果试图重塑下属的性格，除了会遭到下属的抗议外，很难获得期望的结果。孙女士以对人不对事的方式批评下属，将下属的行为失误归结到员工的性格上，这种管理手段对于修正员工的行为几乎起不到什么作用，因为下属一时之间不知道该如何改进，如果管理者告诉下属在撰写工作报告时，一定要仔细核对数据，确保不要出现任何失误，下属一般会知道如何做，但是如果管理者将下属定性为“笨”，暗示下属不要这么“笨”，下属几乎处于无所适从的状态，不知道该如何改进———管理者很难期望下属将自己的性格调整为自己所中意的类型。
此外，管理者将下属的失误上升到人格品质的层次，也容易对下属的自尊心造成中伤，这种伤害难以修复，下属很容易对此耿耿于怀，对管理者怀恨在心，从而在内心产生抵触心理，更不愿意按照上级的要求完成工作。
当下属在工作中出现失误、或者下属的行为举动无法达到管理者的要求时，管理者应该力求于从下属的行为上修正他的行动，因为改变一个人的行为远比改变他的性格难得多。或许你可以经过长时间的说教改变员工的个性品质，但是你所支付的管理成本将使组织难以承受。再者，对事不对人，强调的是一种公平原则，一种一视同仁的态度，从某种角度而言体现了管理者对下属的尊重，对事不对人有利于形成一种公平的氛围，易于使下属接受管理者的观点。
管理讲堂
※ 不要先入为主地对下属进行人格宣判
性格是指表现在人对现实的态度和相应的行为方式中的比较稳定的、具有核心意义的个性心理特征，是一种与社会相关最密切的人格特征，在性格中包含有许多社会道德含义。即使一个人不认为自己的性格是最好的，他们也会在潜意识里维护自己既已形成的性格特征，所以当你用“愚笨”、“粗鲁”、“懦弱”、“不思进取”等词汇论断下属时，不管你后面所提供的建议多么有价值，出于维护自尊的心理，下属都不会再接受你随之的任何观点。
※ 尽量用事实来说话
比如，你可以说下属迟到的行为是违反公司考勤的，但不要说员工无视公司制度，天性懒惰。当你发现下属在工作时间聊天时，你要告诉对方在工作时间从事私人事情是不被公司允许的，而不要妄断对方不务正业的家伙。
※ 具体指出哪些行为是下属需要改进的
批评的目的是为了改进，如果你怒气冲冲地批评了一通，下属甚至没有意识到究竟自己哪些行为是需要改进的，这便会出现沟通障碍，使下属继续再走从前的错误路。
※ 当与下属沟通结束后，要确保员工有了修正自己行为的责任感
每一个管理者都希望下属能够对自己的批评心悦诚服，但事实上，下属只是作出顺从的样子，在以后的工作过程中，依然重蹈覆辙。所以，管理者一定要确保下属有了改变的决心，决定按照上级的要求修正自己的行为。
※ 克服如下几个心理效应对自己的影响
晕轮效应，又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光圈笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。
首因效应，也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
近因效应，与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。
投射效应，是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。即在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。
定势效应，定势是心理学中的一个概念。大意是指以前的心理活动会对以后的心理活动形成一种准备状态或心理倾向，从而影响以后心理的活动。在对陌生人形成最初印象时，这种作用特别明显。
去梯言———
如果你以对人不对事的方式批评下属，就好像对员工宣判了无期徒刑，至少是很长时间的有期徒刑，因为他们很难修正自己的性格来适应你的要求，在修正员工行为方面，你几乎取得不了什么成效。如果你改用对事不对人的方式，只是对员工进行了暂时的关闭，只要他认识到自己的错误，并且决意不再犯类似的错误，便可以获得宽恕，这样你便会及时看到自己所期望的行为。