情景故事
某公司从来没有为员工进行过绩效考核，老板听从一个人力资源专家的意见，决定在年底的时候对员工进行绩效考核，以此作为发放年终奖和加薪的重要参考依据。眼看着还有1个月就要到年底了，关于绩效考核的消息在公司发布后，全公司上下一片哗然，因为员工对绩效考核制度进行了解后，得知老板这次是“玩真的了”———进行绩效考核时，对每一个职位都制定了许多标准，严格地采用定性定量方式考察员工一年来的工作情况。
由于公司以往的管理环境比较宽松，大家对自己的工作一直采取“当一天和尚撞一天钟”的态度，如果严格执行绩效考核制度，结果可以说是惨不忍睹，很多员工的年终奖都会受到影响。为此，某部门的员工向上级反映，希望绩效考核制度从下一年再执行，今年暂时不要执行了。
上级也觉得这次有点搞突然袭击的味道，员工都有怨言，不利于军心的稳定，所以在部门主管会议上，该上级直接对老板说：“我们部门的员工都认为这次的绩效考核太突然了，大家毫无准备，为了不影响从现在到年底将近一个月的工作，我希望您重新考虑一下这个决策，能不能改成从明年开始再执行。”
老板说：“什么叫毫无准备？好好工作是员工的本分，以前他们在公司松松散散地都很心安理得，现在要考核了，都一个个紧张起来，早干什么去了！我就是要让那些不好好工作的员工受点教训！”
宣传部的主管低头不语，
老板面带怒气地说：“下周开始全面执行绩效考核，哪个员工有意见，让他直接来找我！”
问题分析
有的主管注重与下属维护融洽的关系，常常认为自己就是部门内“民意代表”，把“为民请命”视为自己的使命，于是一旦下属对上级的决策有意见了，便大义凛然地向上级请愿，把下级的意见统统传达给上级，希望上级改变自己的决策。案例中的主管便是如此———显然，在这个过程中，主管对于自己的角色产生了错误的认知。
从企业的组织结构来看，一般企业的组织可以分为三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
主管一级大多为企业中层管理者和基层管理者，所以在企业的组织结构中位于执行层和操作层的级别，承担着将上级的决策和指示传达给下级，并且保证决策和指示得到贯彻执行的责任。完美地让上级的决策得到实现，激励下属高效地执行上级的决策———这便是主管的使命，因此从这个意义上来看，主管代表着公司的利益。主管如果变成了“民意代表”，便等于让自己站在了公司对立面，彻底地颠覆了自己的职责。与上级造成对立且不说，还无形因为自己认同下属的要求增加了决策执行的难度和力度，对公司造成不利影响。
主管一职始终是由公司任命的，公司雇佣管理者，是为了达到让其为自己解决问题的目的，而不是增加问题，所以当主管摇身一变成为“民意代表”后，与主管一职告别的日子也为时不远了。
管理讲堂
主管为了完美履行管理者的职责，固然不应该成为下属的“民意代表”，但这并不意味着主管要沦为没有想法的“应声虫”———凡是上级所作出的决策，便统统说好，凡是上级要求执行的决策，便统统让下属立刻执行，这种做法便走了极端，让自己变成了一个“监工”，无形中降低了自己的价值和地位。高明的处理手法是：对于那些自己也觉得有问题的决策，在决策酝酿阶段，积极向上级进谏，一旦木已成舟，上级决定实行某个决策后，自己便转身成为决策的拥护者，竭尽全力降低决策执行的难度与对抗性。具体的建议有如下几点：
※ 把老板当作自己的第一客户
在人力资源市场上，老板从云云求职者中选择了你，花钱购买你的工作成果，理所当然，老板便是你的第一个、最重要的客户。你是否能长久地让自己处于“出售”的状态，便在于你是否能提高客户的满意度，也就是老板对你的满意度。因此你要学会准确地把握老板的需求，满足这些需求，老板的需要之一就是让自己的想法尽快变现，所以你要让自己成为决策执行的推动者，而不是对抗者。
※ 做好上下级之间的沟通工作
主管处于中间层，是上下级的直接对话者，如果下级对上级的决策有所抵触，主管便应该采取各种方式降低以致消灭这种抵触感，从下级的利益出发，阐述决策对于下级的益处。
※ 缓解上下级之间的矛盾
如果下级对于你的上级有负面看法，你便需要多向下级传达关于上级正面的信息，以争取改善上级在你的下属心中的形象———因为在他们对立中，你的角色最尴尬，也无端增加了你的管理成本，让你在“里外不是人”的状况下里外受困。
※ 勇于受气
鱼与熊掌难以兼得，身为中层管理者，不要企图在上下级之间双面讨好，为了维护公司的利益，不妨让自己受点下属的气。
去梯言———
虽然主管与下属同为雇佣人员，主管承担着部门首领的角色，但是你的职位来自于公司任命，你并不是下属所推选的群众领袖，所以，身为主管，你应该代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。