情景故事
在年初，某公司制定了新的销售制度，将销售人员的个人年度销售任务从400万元提高到500万元，如果完不成年度销售任务，销售人员将无法在年底拿到全额佣金。对于这一新制度，销售人员颇有意见，他们认为400万的销售任务已经是一个很大的挑战，500万元的目标更是可望不可及。公司方面的解释为：公司年初向市场推出了新的升级产品，为了配合产品销售，公司将会进行一系列市场公关活动，届时，新产品的销售自然会顺风顺水，有助于销售人员业绩的提升。
销售人员仍然认为销售新产品风险很大，如果市场反应不佳，自己一年的辛苦岂不是要付之东流？因此，他们集体上书销售经理，希望经理能够说服公司高层按照去年的指标执行薪酬制度。
销售经理认为为民请命是管理者的使命，便找到了总经理，把下属的意见转达给了总经理，总经理认为没有压力就没有动力，只有让下属不断向着高目标看齐，才能带出一只精明强干的销售队伍，他让销售经理给大家鼓鼓劲，新的制度没有一点妥协的余地。销售经理无功而返。
在回到部门后，销售经理对下属员工说：“我已经把大家的想法跟上面说了，但上面说没有压力就没有动力，我说了半天，上面根本就听不进去，仍然坚决要执行新的制度，大家还是乖乖干活吧，只能争取年底完成任务了。”
销售人员义愤难平，极不情愿地签订了新的销售合约。
问题分析
主管作为上级与下级的情感润滑剂，本应该发挥彼此之间沟通桥梁的作用，当上级向基层员工发布指令时，确保指令在下属中的执行力，当基层员工对上级有所不满时，主管平复下属的不满情绪，力争维护上级的良好形象。然而在上面的案例中，销售经理面对自己部门的下属时，却把上级推到“坏人”的位子上，让自己做“好人”，这种做法的不良影响有：
※ 销售经理选择站在与上级对立的一方，等于支持了下属的反对意见，这会使下属感觉自己的意见得到了销售经理的认可，更加助长了执行新制度的逆反情绪，削弱了基层员工的执行力。
※ 提高上级与基层员工沟通的质量是中层管理人员的职责所在，销售经理让上级做“坏人”，也便意味着他非但没有提高沟通的质量，还恶化了沟通过程，从某种意义上说，销售经理是失职的，他没有让上级看到他对公司的价值。
※ 中层管理人员是由上级任命的，上级雇佣中层是为了解决问题，不是为了增加问题，销售经理在价值取向上，想通过取悦下属而得到他们的拥护，混淆了做人和做事的区别，这是中层管理人员的职场大忌。
管理讲堂
※ 中层管理人员对上级的指令和要求有异议时，应在指令和要求尚未发布时，向上级提出自己的建议，与上级进行积极的磋商
如果中层管理人员说服未果，上级决意在基层员工中执行自己的想法，中层管理人员便应该倒戈相向，成为上级决定的坚定拥护者，向自己部门的员工阐述上级决定的正面意义，降低以及消除执行阻力。
※ 严格要求自己的下属，杜绝妇人之仁
只有严格要求自己的下属，下属才不容易犯错，下属不犯错，上级又怎么会有成为“坏人”的机会？没有人愿意成为“坏人”，上司之所以推行一些不受人欢迎的制度，对于某些员工实施严苛的批评，是因为员工的工作表现达不到组织的要求，中层管理人员训练出一支高绩效的部门队伍，上级也便失去了当“坏人”的机会。职场是一个做事的地方，而不是做人的场所，中层管理人员对于低绩效员工，难免慈悲为怀，不忍指出他的缺点与行为不佳之处，这种做法虽然看上去仁心仁义，但是对于员工的成长是极为不利的。而真正合格的中层管理人员，是不惜成为手下眼中的“坏人”，帮助手下在职场迅速成长与发展。
※ 永远不要向下属抱怨上级和公司
身居中层管理人员，注定需要有成为“夹心饼干”的勇气，忍受上级不留情面的施压，维护好下属员工的情绪和工作积极性。在上级和下属的双重施压下，中层管理人员难免会情绪不佳，由于过度忍受无人理解之痛而寻找情绪出口的冲动，此时，中层管理人员一定告诉自己要忍住，切不可让自己对下属的不满和抱怨暴露在下属面前。因为中层管理人员是下属感知公司文化的主要介质，中层管理人员存在的意义便在于：以人格化象征在下属中间推行公司的文化制度，如果下属感觉中层管理人员对于公司文化制度并没有那么高的忠诚度，他们则难以信仰公司文化，更不用说，成为公司文化的坚定维护者和执行者。
去梯言———
主管像“三明治”一样夹在上司和下属的中间，便免不了要面对上司施压、下属抗压的处境，此时，主管的最好选择就是让上级当“好人”，自己当“坏人”，通过舍个人的“名”来实现公司的利益。当然，由于实现了全局的稳定，这样做的主管往往能从上级那里得到不错的回报。