书城管理主管易犯的88个错误
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第47章 忽略培养员工自我管理的能力

情景故事

主管A所在的部门前一段时间招聘了几个新员工,但是新员工的表现让他很困扰,在午餐时间,他向另一个部门的主管讲述了自己的心结:“这些年轻人让我很不放心,我不得不时时过问他们的工作,每次我从外面回来,他们就表现得很忙碌,但是实质工作却没有一点进展。上周,我到外地出差两天,把项目交给了一个新员工,可是回来后,我却发现他几乎什么都没做。”

另一个部门的主管说:“是啊,我感觉自己现在像监工一样,老是得询问他们工作的进展情况。结果,他们还向我抱怨,说工作太多了,可是他们现在完成的工作量远不如我当年完成得多。”

主管A:“做主管这么长时间,这是我遇到的最大的难题,我威胁他们,可是仍然一点用没有。”

问题分析

下属工作表现差强人意,不排除下属缺乏工作责任心和工作动机的因素,但是很重要的一个原因还在于:下属缺乏自我管理的能力。上述案例中的主管之所以会产生员工管理的困惑,便因为他们忽略了培养员工自我管理的能力。

有的主管认为,下属都已是成年人,应该已经具备了自我管理能力,知道如何安排自己的时间和工作计划,将时间和精力用于培养员工自我管理的能力,无异于画蛇添足。其实,这种想法并不妥,自我管理是一种需经过后天培训而具备的技能,并不会随着人年龄的递增而自然形成,尤其对于刚进入职场的新员工,他们对人生和工作缺乏规划,往往并不知道如何安排自己的时间和工作,直接影响了工作效率。

自我管理的能力就像其他职业技能一样,也需要组织对员工进行相关的培训,否则便会像案例中的主管一样,陷入管理困境。

管理讲堂

※ 向下属传达具备自我管理能力的重要性,并且直接要求下属需具备自我管理能力

有时候,下属没有按照组织的期望做某件事情,并不是因为他们不想做,而是他们不知道哪种行为是组织所期望的。主管为了加强自我管理意识对员工的熏染,不妨与每一个员工进行类似如下的讲话:

“我要求你能自己管理自己。也就是说,你要能对每一天的时间和安排做好计划,按照计划执行自己的工作。当我交给你一项任务时,我要求你能立即进入工作角色,如果你感觉完成工作需要其他人支持的话,就向我、向其他的同事找到解决问题的方法。我希望你能自动完成工作,不需用我去监督你工作完成的情况。

我发现,其实很多的员工都需要提高有效管理自己的能力,因此,公司会送一些人去参加培训,如果你们能花上一些时间和精力,学会这门功课应该是很容易的。掌握自我管理的能力后,你们会发现,自己在工作中更容易取得进步,原来工作是一件富有乐趣的事情。”

※ 为员工提供有关自我管理方面的培训

培训进入实质操作阶段,公司为员工提供有关自我管理方面的培训,比如:如何安排自己的工作和时间,如何制订可行的工作计划并履行如一,如何激励自己去完成所制定的工作目标。

※ 让员工就培训内容进行实践

培训结束后,主管及时为下属分派一些工作任务,这些工作对下属自我管理的能力要求较高,要求员工按照培训所接受的知识去完成工作。学以致用才是使学习产生生产力的有效途径,主管一定要为受训后的员工准备好一些工作任务,员工在完成这项工作的过程中,需要积极运用在自我管理方面所接受的知识。

※ 鼓励善于自我管理的员工

当员工通过发挥自我管理的能力,在工作中取得进步时,主管要对员工的进步进行鼓励和认可。这种正向激励并不是惺惺作态,它能直接让下属体会到:自己这样做是能得到组织认可,如果坚持不解,自己能在组织中得到更快的发展。具备这种意识后,下属便会更积极地调动自己的自我管理能力去履行工作任务。

去梯言———

下属难以通过发挥自我管理能力有效完成工作,原因往往便在于员工不知道如何进行自我管理,此时,如果主管只是一味地要求员工自动自发地高效完成工作,却没有为下属提供一些与提高自我管理能力有关的培训,不论主管怎么对下属动之以情,晓之以理,即使员工有表现良好的愿望,但自我管理能力的缺乏还是导致员工无法自发高效地完成工作。

管理定律中有一个名词叫做“洛伯定理”,它的内容为:对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。对于很多主管而言,无不希望手下的员工可以在管理真空的情况下高效完成工作,其实这种心愿并不难达成,关键在于你是否帮助员工培养自我管理的能力,并给予他们激励。