情景故事
A是设计部主管，此时，他正在办公室里大发雷霆：“我跟你说了多少遍了，客户是上帝，客户是我们的衣食父母，他们昨天针对你的方案明明提出了修改意见，为什么你还是按照你的想法来？你在提案前为什么不问问我的意见？在这里，你是老大还是我是老大？”
员工B肃立一旁，低声说道：“我觉得客户对方案的修改不够专业，作为专业设计人员，我想有必要为客户提供更专业的方案……”
主管接着说道：“客户的要求就是最好的方案，你今天必须在下班前按照客户的要求把方案修改完，这种自作主张的事，我不希望再发生第二次！”
问题分析
由于经验不足，员工在工作的过程中，常会出现错误，有的错误直接影响了部门绩效，为部门的业绩带来负面影响。当发现员工的失误后，很多主管都会像案例中的主管一样，劈头对下属进行一番责骂，然而审视这个管理案例，可以发现，员工B难以从主管的训导中成长起来，因为主管没有让下属真正意识到自己究竟错在哪里，下属难以理解为什么发挥创造性意见是错的，为什么积极的提案行为也是错的。主管的训导对下属产生的实际性影响也只是在于，员工B在今后的工作中会变得唯命是从，舍弃自己对于客户方案的创造性想法，不会积极地对方案投入热情。这应该不是主管想看到的结果，所以，当员工在工作中出现失误，主管的使命在于让员工知道自己究竟错在哪里，以及如何保留好的动机、避免在好的动机下产生的实质性错误。
管理讲堂
※ 向下属明确指出其行为不妥之处及影响性
主管发现下属的失误后，首先要让下属意识到自己行为失当，把因失误而产生的后果告诉下属，并向下属强调后果的严重性。因为只有下属知道自己错了，主管对于这一行为展开的训导才会对下属产生作用。否则，下属难以静心聆听主管的训诫，反而会在内心抵触主管的说辞。
※ 主管追查错误发生的原因，弄清楚下属为什么会犯这种错误
错误有两种，一种是动机是好的，但是行为是不当的；另一种则是动机是不好的，表现在行为上自然是失当的。在现实生活中，好心办坏事是常有的情况，当出现不好的行为后果，主管应先追查行为的动机，切不可对下属主观论罪，不分青红皂白就先指责一通。
※ 正确引导好心办坏事般失误
如果下属的失误是出于好的动机，主管应该鼓励和认可下属的动机。比如在上述案例中，员工B的动机是为了给客户提供更出色的方案，这种动机是很好的，但是在实现这种动机的时候，员工B的行为却违背了客户的要求，这便在好的动机下产生了不好的行为，主管应鼓励下属的这种好的动机，因为这反映了下属的工作积极性和热情，对于组织的发展是正面的影响力量，但是主管还应该为动机的发挥设定一些条件，比如告诉下属，为客户提供更好的建议是正确的，但前提还是要以客户的要求为准，使下属的良好动机对组织的绩效产出发挥正面的影响。
去梯言———
身处主管之职，使命机会之一就是培训教导自己的下属，使他们不断在工作中提高自己的能力，能够胜任难度更高、责任更重的工作。员工在工作中出现失误，这是主管进行教育的最好时机，因为就错误的行为对员工进行训导，具有较强的针对性，下属能直观意识到自己的不完善之处，知道何者为不对，以及应该如何纠正自己的行为。因此，面对下属的错误，主管不应该以责骂为主，而应借机对下属进行教育培训，参考上面所列的三个步骤，真正使员工在错误中得到成长与提高。