书城管理主管易犯的88个错误
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第5章 总是强调自己是部门的最大功臣

情景故事

阿曼达到某大型广告公司出任公关部经理,以前这个部门无法高明地应对媒体,为客户所办的活动也很难得到客户的认可。阿曼达到任后,充分发挥了自己多年的行业经验优势,不仅为公司带来了很多新的客户,而且为客户所举办的一些市场推广活动别出心裁,客户对这些活动甚为满意。阿曼达的职业素养和公关能力在部门内外有目共睹,大家虽然没有刻意说什么,但暗地里都很佩服这个新到任的公关经理。

一天,阿曼达在办公室约见一位客户,客户对于阿曼达为他们做的新产品上市方案非常满意,对阿曼达说:“你真是公关行业的天才,以前这个部门想法迂腐,在你来之前,我正考虑是否要换一家新的广告公司合作呢!”在新公司旗开得胜,阿曼达本来已经恍惚飘然了,客户的认可更加使阿曼达有点得意忘形,阿曼达不禁脱口说道:“在我来之前,这个公关部哪里够格称得上是一个公关部啊,这一段时间,为了培训这个部门的人员,我已经连续四个周末没有与家人团聚了。”

不料,由于办公室的门没有关严,阿曼达的这些话传到了外面下属的耳朵里,大家彼此暗暗私语,对于阿曼达自伐其功的行为颇有意见。

在后来的日子里,让阿曼达百思不得其解的是,她发现自己工作了一段时间后,部门的下属对自己阳奉阴违,部门的下属再也不像自己初来时那么有工作积极性了。

问题分析

阿曼达在与客户交谈的时候,无意中透露出这么一个观念:我才是部门的最大功臣,多亏我才挽救了这个部门,下属对于部门的绩效贡献不大。阿曼达的想法让下属感觉自己只是无足重轻的人物,虽然他们在重振公关部的过程中,也出谋出力,但是部门所取得的成就却与他们无关。既然成就与他们无关,阿曼达才是部门的最大功臣,下属无法分享部门的荣耀,他们自然难以有工作热情。

在这个案例中,阿曼达犯了一个身为管理者的大忌:自伐其功,认为自己是部门最重要的人物,部门所取得的成就也主要由自己一个人的成就所取得。这个管理误区在于主管对于管理者角色的认知错误,在他们的意识里,管理者便犹如男一号或者女一号,下属犹如衬托主角的次要人物,下属的存在,只是为了凸显、烘托和成就管理者反而职场成功。分析管理者的职能,这种认知显然是错误的,管理是一项充分挖掘和发挥下属的潜能、实现组织目标的工作,管理者更像是一个足球教练———他们选择合适的人加入球队,分析每一个成员的优势和劣势,然后对球队成员进行针对性培训,指导他们如何在比赛场地打败对手、成为冠军。因此,管理是一项培养冠军的工作,如果自己的每一个下属都能在职场做到出色发挥,这便说明,管理者已经成功地完成了自己的使命。

管理者总是强调自己是部门的最大功臣,等于本末倒置地让自己的光辉掩盖了下属的努力,在这种男一号或女一号的情结中,下属看不到自己努力后的回报,自然不愿意为工作投入百分之百的心力。如果下属散漫懈怠,管理者也难以成为一个合格的管理者,因为球队的失利便等同于教练的不称职。

管理讲堂

※ 摆脱男一号或女一号的情结,自甘让下属享受荣誉

当老板对自己进行表扬和奖励时,建议老板同样表扬和奖励自己的下属,在工作述职时,突出下属的努力和成绩。记住,在老板面前,你将部门的高效合作归功于下属的努力,并不会抹煞你自己的管理成效,部门的万众一心正是来源于你高明的管理技巧,使部门通力合作正是老板雇佣你的原因。

※ 对下属进行培训和指导,让他们知道好的工作的标准,你的工作成就来源于下属的工作成就,下属的工作成就来源于你对他们投资了什么。在知识经济时代,知识正成为获得成功的最重要的资源,让部门成为学习型组织,对于组织对市场、对时代保持迅捷的反应能力非常有效。

※ 授权给自己的下属,把合适的工作分派给下属

在你把一些重要的、困难的工作授权给下属的时候,也许他们完成的状况让你不甚满意,或者非常失望。没有关系,为他们提供必要的支持和帮助,因为下属的能力是在实践中提高的,渐渐地,你便会发现下属的工作能力在日积月累中大大提升了。不要求全责备,如果下属在履行工作的时候能达到与你相同的标准,他们便不会成为你的下属,而是另一个管理者。

※ 认可和鼓励自己的下属

当下属表现出色时,或者相较往常的工作有所超越时,管理者应该及时地与其进行鼓励,不要吝啬一句表扬的话,或许这句话对其而言无足重轻,但是却有助于使下属自我满足的心理需求得到实现,同时,管理者在认可下属的时候,也加深了下属对管理者的情感依附度,“士为知己者死”便是这个道理。

去梯言———

管理人员处于组织结构金字塔的较上端,地位的稳固来自于金字塔底端,也就是基层下属的支持。即使你认为自己是部门的最大功臣,也不要忽略了下属的重要性,最好不要让下属感觉,他们只是你事业有成这幕戏的配角,你应该与下属共享部门的成功———缺席了配角的戏剧,往往主角很难完美地发挥自己的能量。