情景故事
丹尼尔是一个典型的工作狂，虽然他手底下有二十几名员工，他仍然忙得不可开交，每天总是第一个到办公室，晚上常常工作到深夜，而他的下属却似乎没那么多工作，工作时一副不紧不慢的样子。直到有一天，丹尼尔因过度劳累住进了医院，他才不得不暂时远离办公室生活，似乎可以让身心好好休息一段时间。
在丹尼尔生病住院期间，与丹尼尔同级的另一个部门的负责人到医院探望丹尼尔，只见丹尼尔躺在病床上，仍然操作着笔记本电脑，被子上铺满了文件，正在繁忙地处理着工作上的事情。见到同事，丹尼尔不禁叹道：“我已经快成了工作的奴隶了，连我生病的时候，我的手下还总是向我请示工作，我已经快崩溃了。”
同事问道：“为什么不让你的下属去做呢？我看他们总是时间很充分的样子。”
丹尼尔答道：“这个项目很重要，如果交给他们去做，我担心他们把这个项目搞砸了。”
同事说道：“你从来没有让他们做过，你怎么知道他们做不好呢？”
丹尼尔：“……”
问题分析
在职场之中，不乏像丹尼尔这样的管理者，自己冲锋陷阵，承担了部门内大部分的工作，下属却只是打打杂，做一些程序化的工作，导致管理者操劳过度，下属却没多少事情可做，使管理者沦为了无事不做的超人。管理者拥有如此投身职场的奉献精神，确实是值得表彰的，但是从时间管理的角度来审视，管理者却犯了授权不够的错，难以称的上是一位高效的人士。
时间管理咨询专家哈喻洛得·L·泰勒曾一言以蔽之：“授权是管理者最重要的组成部分。”在畅销书《高效人士的7种习惯》中，作者也明确指出：“有效授权也许是唯一且最有力的行为。”管理者与普通职员最重要的区别就是，普通职员主要凭借一己之力去完成组织所分配的工作，管理者则通过调动员工的工作积极性去达到组织的目标———而授权则是让部门下属各尽所能的最好方式。
此外，时间是一种有限资源，管理者如果将太多的时间和精力投身于本应该可以让下属完成的工作，分配给重要工作的时间自然会减少，也就是说，不会有充分的时间去进行与决策与计划有关的工作，按照经济学中“机会成本”的概念，管理者在具体事务上花费的的时间越多，便越多地失去了进行计划的时间，所失去的进行计划的时间便是管理者投身具体事务的机会成本，这种损失对于成就一个高效地管理者是非常不利的。
授权具有极高的价值，可以使管理者与员工双重受益，但是一些管理者仍然对授权讳莫如深、止步不前，原因无非如下几个：
（1）不信任下属的工作能力，认为其难以按照既定的标准完成所授权的工作。
（2）虽然觉得下属能完成所授权的工作，但是如果由自己来完成，自己能做得更好，达到更高的标准。
（3）担心下属完成地过于出色，在上级面前抢了自己的光彩，使自己在公司的地位受到威胁。
（4）害怕在授权时过于浪费时间，比如向下属明确工作任务、工作目标、工作标准、工作的权限与责任等事宜，都会花费很多的时间，与其如此，还不如让自己去完成更省事。
管理者的职责之一便是培养自己的下属，使下属在组织中不断提升自己的工作能力，能够胜任更复杂、难度更高的工作，如果员工终年处于同样的水平，组织很难长治久安下去。授权是提升员工工作能力的最有效手段之一，如果管理者由于不信任下属而放弃授权，因为“我可以做得更好”的理由不愿授权，等于失去了培养下属的机会———实践是员工提升自己的最好方式。
如果管理者的授权障碍是担心下属抢了自己的风头，那便说明管理者对于管理职责的认识仍然有所偏颇，管理是一种培养成功下属的工作，下属越成功，越能凸显管理者的领导有力，管人有方。所以担心出色的下属威胁到自己在组织的地位，就有点杞人忧天了。
至于授权浪费时间的思虑，只要管理者试着去正确地授权，管理者便会发现授权与浪费时间风马牛不相及。
管理讲堂
正确授权的重要内容之一就是界定出可授权工作与不可授权工作的范围，恰如其分地将可授权工作分配给下属，自己则躬身于那些不宜授权的工作。
可授权的工作有如下几类：
※ 专业性较强的工作
数据分析、网页设计、产品开发等———相对下属而言，管理者或许能够更出色地完成这些工作，但完成它们不是管理者最重要的使命。
※ 管理者已经驾轻就熟的、需要经常做的工作
管理者有时候需要参加一些聚会以促进行业交流、获得拓展人脉的机会，对于一些不重要的聚会，管理者可以让下属代为参加，下属十分注重这样的机会。
※ 在重要领导前表现的机会
作为部门领导，管理者常常需要在高层领导前汇报工作、进行提案分析，如果这种工作管理者已进行很长时间，管理者可让下属代替自己进行汇报，下属十分珍惜这种机会，一般他们会充分准备以实现一鸣惊人，如果下属表现确实出色，管理者也便向高层领导传达出自己育人有道的信息。
不宜授权的工作则有如下几类：
※ 涉及人事和公司机密的工作
人事的去留与职位升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密，因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会促使办公室政治的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此些项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属不盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，这会对公司的运营产生非常不利的影响。
※ 与危机处理有关的工作
如何化解危机对于公司的的不利影响是对管理者最大的挑战，因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐阵，主动面对公众和媒体，可以避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的声名。
※ 公司高层指定管理者亲自完成的工作
公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作、希望管理者的能力能得到挑战和锻炼，因此，在此种情境下，管理者就应该亲历亲为，如果将工作交给下属去完成，很容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生“管理者不能胜任这项工作”的想法。
去梯言———
不论从哪个角度审视授权———管理者、员工还是公司的整体利益———授权都是一种功远远大于过的的管理手段：对于管理者，它使管理者从冗繁的事务性工作中解放出来，提高了时间运用的效率；对于员工，它为员工提供了挑战自己、提高工作能力的机会；对于公司而言，它提高了公司人力资源的价值，体现出万众一心的合力。