情景故事
夏经理负责整个市场部门的运作，最近他诸事压身，忙得不可开交，于是他决定让下属小吴全权负责元旦时期的促销方案，他认为小吴有能力顺利完成这个差事。那天，夏经理在办公楼的大厅里偶遇了小吴，夏经理便随口说道：“快到元旦了，促销方案就由你全权负责吧，你要好好观察一下竞争对手的动静，一定不要让他们占了上峰。”小吴忙答道：“您放心吧，我一定不会让您失望。”
随后的几天里，小吴将所有的时间都用在了促销方案的构思上，在元旦快来临的时候，小吴把这个促销方案发给了各大卖场，让他们严格执行这个方案。
元旦时期，夏经理看到各个卖场打出的促销广告时，不禁大跌眼镜，因为这个方案虽然可以有效地带动销售，但是由于促销方案过于优惠，导致公司只获得了微薄的利润，在促销期间，虽然夏经理所在的公司有力地打击了竞争对手，然而夏经理却无法笑得灿烂，因为赢的代价是：杀敌八百，自损一千。
问题分析
当看到工作执行的结果偏离了自己的预期时，夏经理一定后悔当初授权给下属了，其实授权本没有错，错在不够正式———在一个非正式工作场合，夏经理把授权的指示传达给下属，没有让下属完全明白所授权工作的目标，以及自己的责任是什么，这种匆忙的授权方式很容易导致工作结果偏离了上级的预想，出现难以挽回的不良后果。
有的主管很愿意授权给下属，而且在准备授权给下属时，他们有很好的意向和构思严密的计划，并锁定了合适的被授权下属，但是往往由于授权不够正式，上述完美的想法功亏一篑。授权并不像说一句话那么简单，主管授权给下属，下属便拥有了更多的决策权和处置资源的能力，一旦下属没有正确领悟上司的授权，便会为组织带来重大的危害。如果这种危害的起因是主管没有向下属传递充分的信息，而导致下属的工作成果对部门造成不利影响，主管也无法逃脱自己的责任，而且要承担一大部分责任。
在授权前，主管一定要确知如下事情：如果下属被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应该预测出下属会遇到什么样的困难和责任。当这些问题有了答案后，主管便可以授权给下属了。
管理讲堂
主管进行授权实战时，一定要与下属进行仔细的沟通，不要以为下属会很容易领会自己的意图，少说一点，匆匆忙忙地授权，在非正式场合授权给下属，都是铤而走险的行为。关于如何正确授权，你应该遵循如下5个步骤：
※ 向员工表明要达到的工作目标
清楚地向被授权下属表明你想要达到的工作目标，只有完全了解工作目标，下属才知道该如何制定工作计划，进而实现上级想要的东西。主管在表明工作目标时，不要对工作方法作出要求，最好让下属发挥自己的想象，否则会削弱授权的影响力。
※ 为所授权的工作设定一个截止期限
不要对下属说诸如此类的话：“你看着完成吧”、“那就下个月的某个时候吧”，时间不明确，只会使下属无法区分出轻重缓急，以致耽误了事件的进程。当主管把自己的时间限度告诉下属后，如果下属认为他们无法按期完成任务，而且这种无法完成的理由确实属于客观原因，在允许的情况下，主管便应和属他商议出一个更可行的时间表。对于期限较长的任工作务，主管应该建立一些汇报程序，定期对下属的工作进行复查，以确保工作进程的正确。
※ 一定要正式分配必要的权力
主管在授权时，不仅要让下属获知自己被赋予了哪些权力，更应该让其他相关人员（如自己的上级、同事、其他支持人员等）知道下属已拥有了某些权力，以减少下属开展工作时的阻力。
※ 让下属明确知道自己应该承担的责任
下属明确知道自己应该承担什么责任，有如下好处：员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；对下属的工作形成了一种正面的压力和动力。
※ 下属对被授权工作作出承诺
授权不是主管单方面的意向，被授权员工必须对上司的授权作出承诺，他们接受工作目标、工作时限以及自己需要承担的责任，并且愿意为之努力，使工作成果符合上级的要求。
※ 与下属进行授权反馈，确保被授权下属充分明白了如下事项：任务要达到的目标；完成的时限；被上级所赋予的权力；所承担的责任；任务结果的验收方式。
去梯言———
如果你只是以漫不经心的态度授权给下属，等于让下属接受了这样一个暗示：所授权的任务并不重要，即使你在授权前经过了仔细的思量，而且你授权的任务确实很重要。对于下属而言，被上级授权，具有获得荣耀和接受挑战的双重作用，所以你一定要正式授权，这至少能降低授权风险，增加下属对所授权的工作的投入度。