情景故事
韦先生是一家家电公司的销售部负责人，为了在销售方面有所突破，他对部门里的销售人员充分授权———销售人员无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊要求，权限包括调整现有的产品和服务、调货甚至降低价格。
可是授权以后，韦先生发现销售人员将自己的政策演变成了无原则取悦客户，他们为了达成交易，大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个销售人员竟然在没收到客户定金的情况下赊购了价值30万元的原材料，一个一线销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。
韦先生看到这些情况后，他很质疑授权的正面效果，他准备收回“授权”，再次让下属回到20元钱就需要审批的日子。
问题分析
按照权限的大小，授权可以分为充分授权法和不充分授权法，韦先生在授权时则采取了充分授权法，所谓的充分授权法，就是允许下属自行决定行动的方案，主管将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权法能有效发挥下属的积极性、主动性和创造性，但是这种授权方法有一定的限制条件：即所授权的工作重要性比较低，工作如何完成不会对组织产生重大影响。然而韦先生所授权的工作显然不符合这个条件，销售人员直接与顾客对接，他们的行为对公司的利润发挥着举足轻重的作用，在这种情况下，韦先生其实应该采用不充分授权法，即在充分调查研究的基础上，自己先与下属提出解决问题的全部可能方案，经过选择审核后，再批准执行哪种方案，最后将执行中的权力授权给下属。
关于身陷授权困境，韦先生并不是个例，很多管理者都曾经被授权撞过一下腰。管理者在授权时，很容易犯如下错误：
牧羊式授权。主管授权给下属后，像牧羊人放羊一样，任由下属随意使用权力。这种做法虽然为下属提供了足够的自主权，但是常会使下属过度发挥，没有为授权作出正确的行为诠释。
截留时授权。主管担心授给下属的权力会遭到滥用，或者认为完成某项工作不需要那么多权力，因而在授权时，往往有所保留，不授给下属完成任务所需的全部权力。
空头支票式授权。主管表面上授权给下属，实际上自己仍然牢牢掌握着权力，或者干扰下属运用被授予的权力，这种授权不过是有名无实的空头支票。
完美式的授权。主管总是奢求十全十美，并以防止下属发生失误为借口，从而钳制下属的行为。
遥控式授权。为了不产生放任不管的后果，主管矫枉过正，由实施建设性的、积极的监控转为事事遥控。
无反馈式授权等。主管无意于建立和实行有效的反馈机制，导致主管既不能及时获得各方面的最新消息以便对决策作出矫正，也无法顺应环境的变化对下属的工作进行积极有效的指导。
韦先生的授权方式便属于牧羊式授权法，由于没有为下属使用权力的力度和广度作出界定，以致销售人员对于政策的执行脱离了上级的掌控，出现了意料之外的恶劣后果。管理者在授权时，不妨参考上面的错误提示，以便审查自己的授权行为，降低授权风险。
管理讲堂
主管在授权时应遵循如下原则：
※ 合理授权原则
主管一定要选择正确的授权对象、确保所收授权的任务是可以授权的、赋予下属的权力在一个适当的范围内。
※ 授则信的原则
有的主管对授权采取了不授则惑、授则疑的态度，可谓是左右为难，主管如果授权而不信任下属，还不如不要授权。坚持授则信原则，就是主张主管要彻底放权，真正实现“将在外，君命有所不授”的授权效果。
日本著名企业家土光敏夫曾经说：“目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让他去做，去决定。”
香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意。远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下总经理，得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算！”结果，这件事很快就得到了妥善的解决。
※ 量力授权的原则
主管向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及被授权下属的承受能力。主管授予的权力，一不要超负荷，以免权力超越了下属的行使能力；二忌授权不足，导致赋予下属的权力使其难以应对工作任务。
※ 带责授权原则
主管授权给下属，并不意味着主管便彻底没有责任了，主管还要把自己应该承担的责任留给自己，这是授权的一项基本原则。主管在授权给下属时，必须明确下属的责任，将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证下属积极去完成所承担的任务，而且可以堵住下属推卸责任的漏洞，使被授权者不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性———这种带责授权的方法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守什么，这是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，主管在授权时都要作出明确的规定，要讲得清清楚楚。这既是责任范围，也是权力范围。规定清楚，才能便于执行。
※ 授中有控原则
主管授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是主管弃权。授权之后，主管的具体事务减少了，但主管指导、监督、检查的职能却相对增加了。主管者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
※ 宽容失败原则
真正的授权是以主管宽容下属的失败为前提的。怕失败，就不能有所突破，注定难以获得非凡成效，所以主管应该宽容失败。不过，主管一定要分清宽容和迁就这两个不同的概念，主管要有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容是领导的气度，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则、降低标准，这两者是不能混为一谈的。
去梯言———
主管如果因为害怕失去CAP（控制、权威、权力）而放弃授权，便会患上“超人综合症”，使自己终日纠缠于部门琐事，沦为一个名副其实的低效管理者，但是如果主管在授权时丧失了一定的原则，很可能不得不吞下授权留下的苦果———相较不授权的危害，可以说是有过之而无不及。