情景故事
艾伦是某投资公司项目部主管，他听说部门的下属亨利把一份草案副本交给了总部，艾伦十分生气，他让亨利来到了自己的办公室，怒气冲冲地对亨利发火道：“为什么没向我请示，你就擅自把我草案的副本交给了总部，你眼里还有没有我这个上司？”
亨利委屈地解释道：“我准备问您的意见的，但是总部的乔打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你，你知道我特意告诉你先不要把文件送过去！”
“我记得您的指示，可是乔打电话来说他真的需要……”
“不要自我狡辩了，少拿总部来压我，你这是明知故犯，说，你是不是对我不满？想故意釜底抽薪？”
亨利急着说道：“您误会了，我怎么会……”
艾伦打断了亨利的话：“我不想听你说什么了，你出去吧，趁我现在还没有真的发火！”
问题分析
一般而言，管理者多是完美主义者，他们奉行西点军校“没有任何借口”的训诫，容不得下属犯一点错误，由于过于追求完美，管理者看到不符合自己工作准则的行为时，往往未充分了解事实真相，便对下属进行了严厉的责罚。在上述管理案例中，可以发现，艾伦几乎没有给亨利解释的机会，艾伦主观认为自己已掌握了全部的事实真相，亨利的解释无非是对自己错误行为的刻意辩解和遮羞，因此，他通过职位赋予自己的权力剥夺了亨利解释的机会，让亨利徒然蒙受了不白之冤。至于亨利是否违背了艾伦的命令，亨利为什么会作出让艾伦不满意的举动，事情的真相究竟是怎样的，艾伦并不知道。
管理者在管理实践中，最容易犯的一个错误就是：先入为主，没有完全了解事实的真相就对员工横加指责，而且在指责的过程中，没有给予员工说出事实真相的机会。管理者的这种行为会严重挫伤员工的士气，对于员工而言，他们或许会有承担错误的勇气，但是如果自己没有犯错却遭受了来自上司的误解，员工自然会滋生不良情绪，不利于部门氛围的和谐。
对于上述管理事件，不妨换一个善于发现事实真相的管理者，看看管理行为的结果将会怎样———
“亨利，我发现你把草案的副本送给了总部，能告诉我，这是怎么回事吗？”
“不是您想象的那样，是这样的，乔打电话说，他的领导急需这份文件，希望能尽快送达总部。我告诉他会给他回电话，便来找您，可是您不在。乔又打来了电话，说事情很严重，我联系不到您，便问玛丽是否可以准备一个提纲，就是那份列出好处的提纲。后来，我便把提纲送给了乔，并要求只让他和他的领导使用。我并不是想做错事，我只是担心影响了公司的大事，所以！！”
试想，如果艾伦按照听取真相的方法处理这个事情，他还会勃然大怒地对待亨利吗？亨利只是在紧迫情况下不得已采取了递交草案的做法，他的行为出于正当的理由，已经是在那种境况下最稳妥的做法了。
管理者在针对某个事件发怒之前，一定要与员工进行面谈、给予对方解释的机会，通过倾听了解事实的真相，管理者只有完全掌握了事实的真相，才能避免下属受到不公平对待。
管理讲堂
※ 首先查明事实的真相
当管理者听到不好的事情发生时，先要告诉自己，一定要弄清楚事实的真相，因为我们听到的很多事情往往不是事实的真相，至少偏离了全部的真相。对非事实真相作出妄断，自然是不理智的行为。
※ 平复自己的情绪
疏解自己愤怒的情绪。人在冲动之下，很容易作出失当的举动，管理者身处管理阶层，一旦行为失当，便会丧失自己在下属心中的权威形象，因此，管理者感觉自己在发怒时，先不要急于处理事情，而是寻求一个平复情绪的途径，待理智战胜情感后，再着手处理所面对的问题。
※ 克服认知偏差，从员工的产场理解员工的行为
管理者不待了解事实真相，便对下属横加指责，通常源于这样一种心理：觉得员工在为人处事方面难以与自己相提并论，注定了他们在工作中会屡屡犯错。秉持着这种观点，难以不使管理者刚愎自用，成了推行一家之言的孤家寡人。为了规避这个缺点，事情发生后，管理者不妨先从有利于员工的方面提出质疑，自己推断员工的这种做法或许是出于好的动机。这种换位思考的心理模式，既能为管理者了解事实真相打好基础，还能帮助管理者平复好发怒的心。
※ 倾听当事人的描述
找到事件的当事人，创造一个良好沟通的氛围环境，先不说出自己的想法，而是仔细倾听，让当事人充分展示事实的真相。即使对方在阐述的过程中，你怀疑对方在编造谎言，也不要打断对方，因为讲话作为一种逻辑性表述，只有待到话语的结束，你所作出的判断才是最接近事实真相的。
去梯言———
在组织中，不排除有这样的员工，他们为了推脱因失职行为而承担的责任，刻意砌词掩饰，但是这并不意味着管理者要剥夺下属阐述事实真相的权利，因为在组织运行的过程中，常会出现的状况是，管理者身处组织的较高层，信息经层层传递，导致管理者所收到的信息并不完全是事实的真相，如果管理者依据错误的信息行事，便会作出错误的举动。
管理者要了解事实的真相后再作决断，并不是要管理者完全听信下属所言所语，而是要管理者以员工所提供的信息为判断依据，多一只眼睛窥探事实的真相。倘若员工真的提供了不真实的信息，相信管理者也会借助他人的意见佐证真伪。