情景故事
托尼所管理的部门急需一个技术方面的专家，经朋友引荐，托尼招聘了一个这方面的人才。然而一个月以后，专家的表现却很让托尼失望，托尼发现，此名新员工的实际能力与他面试时所描述的水平有很大的差距，其他员工也抱怨连连，向托尼反映，这名新来的专家与他们有沟通障碍，他们很难在工作时实现有机配合。托尼觉得自己或许选错了人才，按照公司的用人规定，应该予以解聘。但是托尼对此又有所顾虑，因为一个月前托尼兴奋地向上级推荐了这个人才，如果仅仅一个月后便对这个专家予以解聘，等于在向上级表明自己用人不慎，可能会给上级留下办事不利的印象。因为有此顾虑，托尼并没有实行解聘的方案，而是与专家进行了私下的沟通，承诺愿意为他提供工作支持和帮助，希望他能改变一下工作方式，要以部门的目标为行为标准，并且委婉地告诉对方，将给他一些时间寻找新的工作。
在随后的两个月，专家的工作没有任何起色，反而更加让其他同事沸反盈天，直到专家得罪了一个重量级客户，客户拂袖而去后，托尼才意识到自己为当初的一时心软支付了巨大的代价，如果此时还不当机立断，这名低绩效员工将会为部门带来更大的损失。
问题分析
管理者在招聘人才时，很可能遇到具有高超面试技巧的应征者，对方巧舌如簧，掩饰了自己工作能力低下的事实，这便会导致管理者把低绩效员工招进组织。此外，管理者由于受个人偏好怂恿，也容易在招聘时慧眼失察，招聘了不符合职位要求的员工。在随后的工作中，管理者侦查到他们的实际工作能力后，出于以下两点原因考虑，往往会对低绩效员工表现得心慈手软：
第一，由于当初是自己决定让低绩效员工加入公司的，心存内疚，不愿意面对招聘失误的事实，因而宁愿自欺欺人地希望低绩效员工能够有所改进，日后的工作表现能达到组织的要求。
第二，解聘员工等于是剥夺了员工的生活来源，同时意味着被解聘员工不具备组织所要求的工作能力和工作态度，这无疑会对被解聘员工的物质和精神造成双重打击，出于人道主义的考虑，管理者便暂时不对低绩效员工实施解聘，而是采取留待观察的处理手段。
但是，如果低绩效员工没有改进自己的行为，管理者让其留在组织内，不仅会削弱团队的凝聚力，对组织目标的实现产生负面影响，而且当低绩效员工接触客户时，还会导致客户对整个组织产生不好的印象，所以，如何应对低绩效员工的问题，不仅仅是管理者与低绩效员工之间的事情，低绩效员工更牵动着组织的整体利益。在管理学中有一个名词叫做“烂苹果效应”，指的是把一个烂苹果放在一筐好苹果里，将会得到一筐烂苹果，应用在管理学领域便是将一个低绩效员工留在组织中，将会使组织沦为一个低绩效的部门———管理者对低绩效员工心慈手软，所付出的代价将是整个部门的低绩效。美国心理学家Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿选择逃避，希望问题会自行解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。”
管理讲堂
所谓的低绩效员工，就是无法顺利履行工作职责、屡犯错误、影响团队合作、为客户留下糟糕印象的员工。关于如何避免组织中出现低绩效员工，以及当组织出现此类员工后采取什么应对策略，有如下几条建议：
※ 把工作的标准确无误传达给员工
在员工承担每一项工作之前，管理者有责任明确地将绩效期望值告诉下属，使其对于自己需要达到的工作目标和工作标准心知肚明。
※ 对于员工绩效没有达到目标的事实，管理者应该及时地反馈给下属
一项研究表明，有60%的公司，产生绩效问题的首要原因是管理者在绩效反馈方面的失职，他们或许反馈得不够，或者根本没有就绩效问题向下属进行反馈。低绩效员工或者有成为高绩效员工的潜力，但他们一直没有发挥出这种潜力，或许便以为目标的工作表现正好达到让组织满意的水平，他们缺乏改进的动力和意识。所以管理者要成为一个合格的导师，应及时将低绩效事实反馈给下属，为其提出改进的方向和途径。
※ 用事实和数据阐述员工的低绩效
详细记录员工的绩效数据、事件、绩效反馈的谈话结果，使员工意识到自己的具体问题，针对改进的方案，管理者与下属一起协商。也只有用事实和数据说话，才会让下属对管理者的反馈心悦诚服，萌发改进的动机和愿望。
为低绩效员工发出最后通牒，告诉对方如果在试用期或一定的期限内，还不能达到工作的标准和期望值，便不得不面对离开组织的结局———这种方法虽然看似残酷，但是却是有效的激将法，员工为了保住工作，发挥出超强的潜力，改变了以往低绩效的工作表现。
※ 解雇为下下之策，不妨试着为下属进行职位调动
解雇并不是管理者面对低绩效员工的唯一途径，如果员工暂时无法胜任目前的职位，管理者可以在了解对方的兴趣和能力后，适当地为其进行职位调动，甚至给予降职的处理，但如果这些挽救措施仍然不能使员工对部门的绩效产生积极的影响，管理者就要反思自己录用以及留用的决定是否明智了。
去梯言———
当组织出现低绩效员工后，一般而言，管理者的道德标准与职业信条自然会进行一番博弈，解聘员工剥夺了对方的生活来源，出于道德层面的考虑，管理者难以对员工采取这种手段；让低绩效员工留在组织内，则有违管理者的职业信条，影响部门的绩效产出。此时，管理者便要意识到，职场是用绩效说话的地方，并非收留低绩效员工的慈善场所，如果你用尽了一切努力仍无法使低绩效员工得到改进，你便应该下逐客令了。而从某种意义上来说，让不思进取的低绩效员工尝点苦头也未尝不是帮助其成功的手段，因为只要经历一些挫折，低绩效员工才会有发奋图强的意识，在以后的职业生涯中避免更多的失败。再者，员工行为优劣只有相对标准，没有绝对标准，也许此位员工并非低绩效，而是他的所学所擅长的本领没有找到合适的发挥场所，如果此时管理者给予其到其他工作场合任职的机会，反而有助于对方找到真正属于自己的地方。