情景故事
某保险公司，在年终将近时，距离完成年度任务指标还有不少差距，于是销售经理决定采取一些对策———除了给一线的销售人员施加压力外，还要求内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。同时，为了激发大家的积极性，销售经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度多寡给予丰厚奖励，对不能完成下限的员工，则要进行一定的处罚。
销售经理的激励措施确实有效，最后，公司冲刺成功，顺利完成了年度指标。不过，并不是所有的员工齐头并进，在所有的员工中，只有少数员工超额完成了任务，大多数员工则仅仅完成了任务下限，还有一些员工没有完成任务，少数几个员工甚至没有付出任何努力，他们的业绩是零。
对于那些超额完成任务的员工，销售经理论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现。但是对于那些没有完成任务的员工，销售经理则表现出了慈悲，因为他认为没有完成任务的人毕竟只是少数，况且公司的年度销售任务已经完成了，从与人为善的角度来看，没有必要非和员工过不去，于是，事先制定的惩罚措施不了了之。
销售经理的慈悲之举虽然让没有完成任务的员工很高兴，但是大部分正好完成任务指标的员工却非常不满意，他们在公司的高压政策下，克服了很多困难才勉强完成了任务，可是最后所获得的回报却和那些不作为员工一样，他们愤愤难平，暗自决定，以后再遇到类似的情况，自己也懒得努力了，反正付出和不付出的回报都是一样的。
问题分析
慈不掌兵，仅仅因为销售经理的慈悲，在他的部门内，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了，而且这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长一段时间内对组织产生负面作用。
销售经理的不当之举与其所持的奖惩观有很大关联，在他的意识里，奖励就是惩罚的对立面，对未完成任务的员工不施加处罚，等同于不奖励，其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励，同样，惩罚的反义词是不惩罚，奖励制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。也就是说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐形惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐形奖励。销售经理只看到了显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚，结果在无形中“奖励”了工作业绩较差的员工，从而引起了努力完成任务的员工的不满。
人都有寻求公平的心理倾向，美国心理学家斯达斯·亚当斯提出了公平理论，他认为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。在组织内，员工总是习惯把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行对比，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同过去付出的劳动和所得的报酬进行对比，如果他们发现自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例大致相等，便会觉得受到了组织的公平对待，正向增强工作动机，否则，便会感到不公平，工作积极性不高。
销售经理只奖不罚，使组织缺失了公平度，自然激起了努力工作员工的不满，以致影响了整个部门的士气———只奖不罚所带来的负面影响不是局部的，而是全局的，不是短期的，而是长期的，这种做法无形中使大家向低绩效看齐，削弱了部门的战斗力。
关于激励，有正激励和负激励之分，所谓的正激励，就是对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术；而负激励则是指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术，具体表现有：警告、纪律处分、经济处罚、降职、减薪、辞退等。在某些情况下，相对正激励而言，负激励可产生较大的提高下属工作积极性的作用，比如，下属常常受到来自上级的奖赏，导致他们开始对奖励麻木以对，但是负激励却可以激发他们的积极性，因为惩罚是将他们已有的利益剥夺而去，按照经济学的观点，人们总是对于既得利益的失去更加心痛。
管理讲堂
主管心存善念，不愿惩罚下属员工固然体现了性之善，从人际交往的角度来看，是值得肯定的价值观念，但是从组织行为学的角度来看，则不得不赏罚严明，否则便会使组织行为丧失标准，导致组织秩序的混乱。关于赏罚严明，主管应该做到：
※ 赏罚有据
赏罚强调事出有因，赏罚的前因一定是具体的事实，而不是员工所具备的性格品质，比如主管不可因认为一个员工勤奋就奖励他，但是如果一个员工终年没有迟到早退的记录，总是在约定的时间完成工作，主管则可对其进行奖励。
※ 赏罚有章
奖赏所获得的效果是对组织有利的，惩罚所获得的效果也是对组织有利的。
一位工程师想请3天假陪家人郊游，但是他的上级没有批准，因为部门最近的工作量很大，时间也很紧迫，需要员工每天加班，周末也不能休息。一天，这位惯于迟到的工程师晚到了30分钟，上级非常生气，他严词警告道：“如果你再迟到一次，我将让你停职三天并全额扣除这三天的工资。结果，工程师第二天仍旧迟到，按照上级的指示，工程师被停工三天，扣除三天的工资。虽然受到了惩处，工程师却暗自窃喜，因为自己终于可以顺理成章地陪家人与郊游了。在这个案例中，上级虽然惩处了工程师，但是却影响了部门的工作效率。所以主管对于下属实施惩罚后，最好遵从对组织有利的原则。
※ 大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚
越王向文种大夫问道：“我打算攻打吴国，可以吗？”文种回答说：“可以。如果我们奖赏厚重并且守信，惩罚严厉并且果断，攻取吴国是没有问题的。您要想知道这事的结果，为什么不用焚烧宫室来检验一下？”在这种情况下，越王就下令焚烧宫室，可是人们当中没有谁去救火。于是越王又下令说：“救火的人，如果死了，比照为抗敌而死给予奖赏；去救火却没有死的人，比照战胜敌人给与奖赏；不去救火的人，比照投降败走治罪。”命令下达后，人们有的涂抹身体，有的披着湿衣裳，纷纷奔向火场，景象颇为壮观。赵王正因为做到了“赏有信，罚必果”，求福避祸的心理使大家作出了赵王期待的行为。
※ 功过不抵
赏罚严明，不仅体现在对于不同的员工要该赏则赏，该罚则罚，同时对于同一位员工的不同行为，也要该赏则赏，该罚则罚，不因某一位员工曾经有功便此时放弃惩罚。因为功过相抵既会导致功过混淆，毫无界限，也会导致曾经有功的下属自恃有功而违法乱纪，破坏了组织的章程和秩序。
※ 惩罚要稳、准、狠
意大利政治哲学家马基雅维利在其著作《霸术》中告诫为君王者：“最好一上台便来一个下马威，而好事则要一点一点去做。”因为惩罚必然会触犯某些人的利益，如果不够稳、准、狠，既会伤及自身的利益，还会导致惩罚举措难以得到实施。
要稳。就是对于惩罚行为持审慎的态度，在惩罚之前首先想到后果，预先想出应付一切情况发生的可行办法。
要准。就是批评、惩罚要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。
要狠。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹豫不定反复无常，拖沓累赘。
去梯言———
东汉思想家王符在其著作《潜夫论》中指出：“赏罚严明，治之材也。”从古至今，几乎没有一个纯粹的好好先生实现了高效领导，主管既然执掌一个部门，便要遵从组织行为学的逻辑管人理事，做到有功必赏，有过必罚，赏罚严明。