情景故事
苏先生本来是市场部的主管，但是由于销售部的主管突然跳槽，一时找不到合适的人员管理销售部门，上级便委派苏先生同时担任销售部的主管。在刚刚接到委任令的时候，苏先生雄心勃勃，誓要变革销售部门，大力提高销售部业绩，争取把这个部门管理得井井有条。可是，仅仅上任一个星期后，苏先生便泄气了。他认为这个部门简直无可救药———业务人员不需要坐班，很多业务人员每天在外面闲逛，如果你问他今天拜访了哪些客户，他们则支支吾吾，说不出一个所以然来；销售人员销售技巧很差，每天只打屈指可数的几个电话，当客户问及产品信息时，就结结巴巴，一旦客户提出了什么的要求，他们便立即思维短路，不知道该说些什么。
苏先生认为这些业务员根本不具备销售潜质，没有什么培养的价值，他屡次三番催促人力资源部门赶快聘请新的销售主管，以便自己能够推开这个乱摊子。
问题分析
如果管理者只能管理精英组织，对于资质较差的下属则无计可施，说明他不是合格的管理者。美国军事家克里奇提出了克里奇定理，他认为，没有不好的组织，只有不好的领导。管理的重要职能之一便是激励下属，激发下属的潜能，使下属成为高绩效员工，如果管理者认为下属无法实现高绩效，认为其难以在职场中有出色表现，便真的能“如愿以偿”地得到一些绩效不高的下属。苏先生认为销售部门的员工无法成为优秀的业务员，这种想法传达给业务员后，他们便会真的以为自己难以成为业绩优良的销售人员，于是便不再向着成为优秀销售员的目标努力。
其实，没有无法改造的下属，只有放弃改造下属的管理者。管理者对下属怀着什么样的期望，下属便会成为管理者所期望的人。“皮格马利翁效应”格外强调期望的力量，它来自于古希腊神话的一个故事———塞浦路斯国王皮格马利翁性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座他理想中的美女的雕像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。后来人们便把由期望而产生实际效果的现象叫做“皮格马利翁效应”，它的宗旨可以概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
罗杰·罗尔斯是纽约第五十三任州长，也是纽约历史上第一位黑人州长。他的经历充分佐证了“皮格马利翁效应”———
罗杰·罗尔斯出生在声名狼藉的大沙头贫民窟，他与出生在这里的所有孩子一样，旷课、斗殴，甚至砸烂教室的黑板，他们比“迷惘的一代”还要无所事事。在这儿出生的孩子，长大后很少有人获得较体面的职业。然而，一位叫做皮尔·保罗的校长改变了罗杰的命运。那一天，当罗尔斯从窗台上跳下，伸出小手走向讲台时，皮尔·保罗说：“我看你修长的小拇指就知道，将来你是纽约州的州长。”罗尔斯大吃一惊，因为长这么大，只有他奶奶让他振奋过一次，说他可以成为五吨重的小船的船长。这一次，保罗先生竟说他可以成为纽约州的州长，着实出乎他的意料。
罗尔斯记下了这句话，并且相信了它。从那天起，纽约州州长就像一面旗帜。他的衣服不再沾满泥土，他的说话也不再夹杂污言秽语，他开始挺直腰杆走路，他成了班长。在以后的四十年间，他没有一天不按州长的身份要求自己。五十一岁那年，他真的成为了州长。
罗杰·罗尔斯的成功可谓是个意外，他在就职演说中，说了这样一句话：“信念值多少钱？信念是不值钱的，它有时甚至是一个善意的欺骗，然而你一旦坚持下去，它就会迅速升值。”
优秀的管理者就像皮尔·保罗校长一样，他有能力让本不可能成功的下属成为高绩效明星，从而将自己的期望转化为下属的工作绩效。
管理讲堂
※ 管理者首先要相信自己具备改造下属的能力
如果管理者对自己的教练本事没什么信心，则难以教出优秀的员工———“斯威尼奇迹”证明了管理者对自己能够改造下属持有坚定信念的重要性。
斯威尼在图兰大学教工业管理和精神病学，同时还负责管理那里的生物医学计算机中心。斯威尼认为，他甚至能够将受教育程度很低的人教成一名合格的计算机操作员。斯威尼选择计算机中心的看门人为自己的教育对象，以证明自己的断言。乔治在上午老老实实地当他的看门人，下午则由斯威尼教授计算机知识和技术。
大学里的某些人认为，当计算机操作员必须具备某种程度的智商。于是，乔治接受了测试，他的智商测试得分表明，他还不能学会打字。
但是斯威尼不信这些。他提出，如果不允许乔治学习计算机程序的话，他就辞职。最后，斯威尼成功了———乔治学会了计算机，后来乔治负责主机房的工作，还负责培训新雇员编制计算机程序和操作计算机。
当斯威尼被问及凭什么相信乔治有能力胜任这个职位时，他没有回答。但他身边的人知道，斯威尼不是相信乔治的学习能力，而是相信自己可以让乔治学会计算机。
※ 管理者自身要相信下属值得改造，可以蜕变为表现出色的员工
如果管理者只认为下属不会高效完成工作，他们很难掩饰这种期望，因为境由心生，管理者这种不抱什么希望的态度很容易传达给下属。所以在激发下属的潜能前，管理者首先要下属把视为高绩效员工，像对待高绩效员工一样对待他们，比如尊重他们、认可他们的工作表现、告诉他们可以完成某个目标，然后鼓励他们作出更大的成就。
※ 为下属设定一个较高的目标，然后告诉他，他能达到这个目标
有一个人死后升上天堂，圣彼得在天堂的门口迎接他，并带他到处参观。走到天堂的车房，那人看见停泊着的车辆中，有很多架日本制造的小房车，而只有寥寥可数的几部劳斯莱斯大房车。这位天堂最新的公民有点奇怪为什么只有这几部名贵汽车。圣彼得摊开双手无可奈何地说：“我们也没有办法，下面的人祈祷的时候，绝大多数要求天主赐给他们日本房车，只有很少数的人敢要求拥有劳斯莱斯，所以也就只有着很少的人拥有劳斯莱斯了。”
———有时候，下属没有实现较高的绩效，只是因为他们没有对高绩效产生过期望，所以管理者要让下属产生这种期望。
※ 对于部门里的新员工，尤其要为他们设定较高的期望
管理者的期望对于工作不久的年轻人尤其能发挥神奇的作用，因为随着工作年限的增加，职场人士对于自我的评价便会受到以往绩效的暗示，主管的期望也会参考员工以往的工作成就，如果员工过往的工作绩效不高，主管常常产生高期望，下属也会惯性地认为自己难以超越从前。
去梯言———
如果管理者只是期望遇到一个由精英组成的部门而坐享其成，这种理想实现的可能性微乎其微，不要泄气，其实，管理者自身可以自己创造领导精英下属的机会，那就是告诉自己的下属，他们可以成为公司内最优秀的员工。