书城管理主管易犯的88个错误
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第7章 只想当好好先生

情景故事

李主管一到绩效考核的时候就非常犯愁,因为绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩,对于那些平时工作表现不错的员工,绩效考核没什么杀伤力,但是对于某些低绩效人员,如果将其真实的工作情况反映在绩效考核中,将会极大地影响他的薪酬收入。对于那些利益受到损害的下属,他们自然会怨恨部门的主管,所以李主管一直把绩效考核当成一项苦差事。

李主管很在乎自己在下属心目中的位置,希望自己能成为受下属欢迎的好下属,但是绩效考核制度总是让李主管处于尴尬的位置,不得不做“坏人”。有一次,李主管采取了中庸的做法,对于所有的下属都给予了相似的评价。结果,李主管受到了老板的指责,老板对他说:“小刘三天两头迟到,工作表现也马马虎虎,小赵则从来没有迟到过,工作兢兢业业,他们俩的考核结果怎么能差不多?如果你总是不想得罪人,这个绩效考核制度还有什么意义?!”

公司又要开始进行绩效考核了,李主管感觉自己的难日又要来了。

问题分析

著名培训管理专家余世维先生在讲座中告诫主管———别在办公室里寻爱,别当老好人,别怕面对他人。他将韩非子的观点引申为:只会压制自己叫做“怕”、只会纠正自己叫做“乱”、只会节省自己叫做“贱”。也就是说:“一名主管只知道压制自己的情绪和感觉,不敢压制部属叫做怕事;一名主管只敢纠正自己的错误,不敢纠正部属的错误,就会天下大乱;一名主管只知道自己吃5元钱的盒饭,下属在外面啃牛排叫做贱。”

但是有的主管不懂此理,与案例中的李主管一样,只想成为组织中的好人,希望能够赢得下属的好感,结果让自己时时处于被动。比如,在绩效考核时,左右为难,为了不得罪人,在做绩效考核时不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害;当下属触犯公司制度时,不忍责罚下属,使制度对于大家失去了行为约束力;对于那些屡教不改的低绩效员工,则不忍举起解聘的大旗,任其成为组织的“烂苹果”。

可是,一味地当老好人,并不会让组织中的问题自行消失,或许有的主管说:“没事,大家不愿意做的事我做,大家不愿意加的班我加,只求家和万事兴。”余世维先生在讲座里调侃地指出:“一个主管有本事自己喝醉、自己花钱、自己不上班,部下将士用命这才叫做本事;自己天天加班,自己下班后在台灯底下一直工作到心脏病复发,而部属在KTV里唱‘明天会更好’,那是贱。”

何谓主管,管理在于管人理事,如果主管只是管理自己,讲究独善其身,公司只要请主管一个人就够了,又何必请一堆不做事的回来?真正合格的主管除了管理自己外,更善于管理下属,将下属隐藏的潜力发挥出来,使其贡献于公司的利润。

在是否做“好人”这个问题上,Google(谷歌)全球副总裁兼中国区总裁李开复也曾经遇到过困扰。他自陈,在其31岁成为苹果公司语音识别小组经理的时候,一位年近60岁的老工程师分进了他的小组,这位工程师在“苹果”工作了很多年,根本没有把李开复放在眼里。李开复在文章里说:“他非但不按时完成工作任务,还故意反对我的决策,在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的,只好一忍再忍。结果,部门的某项指标经常完不成,我的火又发不出来,憋在心里很难受。”

在不知如何办的情况下,李开复找到了自己的“管理导师”———佛瑞德·福斯,向其救援,佛瑞德语重心长地对我说,“开复,作为管理者,你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候,你需要拿起手里的武器。做经理,不仅要有智慧,还要有决心。我命令你,一个月之内,把这个人开除。”

听从了导师的建议,李开复开始以坚定、严厉的态度对待这位老员工,如果他在公开会议上故意反对李开复的观点,李开复便会正告他,九成以上的人都赞成这个观点,因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合,对他漫不经心的工作态度,李开复也提出过严厉的警告,并且对他说话时,也不那么温吞如水了,而是有条不紊、斩钉截铁。

一个月后,由于见识了李开复的“厉害”,老工程师主动“投降”,主动离开了“苹果”。

李开复后来还裁掉了一个低绩效的“师兄”,那位师兄非常气氛,后来在参加一些会议的时候,甚至在自己的名片上面印了一行红字———“被李开复裁掉”。

李开复虽然被一些下属视为“坏人”,但是他成就了部门的高效———高绩效是管理人员的追求,而不是取悦他人,以牺牲部门利益和个人利益为代价,去换一个“好好先生”的称号。

管理讲堂

※ 该解聘时就解聘

对于主管而言,亲自解聘某个下属是一个艰难的举动,但是对于一些影响部门正常运作,降低士气、无法胜任工作的员工而言,解聘是不得已而为之的最好办法。

一般而言,解聘要遵从如下几个原则:

(1)以事实为依据。明确告诉下属其被解聘的原因。

(2)体面。解聘时,最好不要伤下属的自尊心。

(3)坚决。

(4)迅速。

此外,解聘时,主管还要讲究一定的技巧,以免对公司的利益造成损害。

有一次,美国国际管理顾问公司老板麦科马克发现一个员工打算跳槽,而且计划将所能带走的东西通通带走,包括客户、档案、以及他能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复心理,一旦被解雇,将会不惜一切手段来打击公司。于是,麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司,然后派他到底特律出差一天。当他离开时。公司就把所有的锁统统更新,把他的记录和档案拿走,等他出差回来,立刻请他走。

※ 该惩罚时就惩罚

有过不惩则会乱,主管不忍惩罚有过错的下属,既无形中纵容了违反制度的行为,还会使部门的秩序发生混乱。

热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则,它的观点为:有人在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚,即规章制度面前人人平等。热炉法则强调如下四个惩处法则:

预警性原则。热炉通红,不用手去摸就知道炉子是热的,会烫伤人。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工,使之有一个明确的行为取向。

必然性原则。每当有人触摸到热炉时,无论采取什么方式触摸,都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为,相应的惩罚就尾随而至。

即刻性原则。当有人碰到火炉时,立即就会被烫,对于任何人而言,没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人,而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长,否则起不到好的惩戒、教育作用。

公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”,无论什么人,无论何时何地,只要触摸了“热炉”,都会被灼伤。“王子犯法,与庶民同罪”,在公司管理制度面前,人人平等,尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。

※ 让考核产生绩效,不避忌与下属面对面进行业绩考核

考核最终是指向绩效的,主管只有通过绩效评估告诉下属哪里做的不好,应该采取哪些改进措施,下属才会改变自己的低绩效行为。此外,绩效评估的结果一定要当面传达给下属,否则考评就失去了激励、奖惩和培训的特有功能。

去梯言———

主管要想成为高效的管理者,光有爱是不够的,偶尔还需要狠一点,员工既然有勤与懒之分,管理手段自然要奖惩分明。