书城管理主管易犯的88个错误
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第83章 没有让自己游离团队之外

情景故事

肖先生是一家金融公司的投资部主管,他部门的工作团队为一个客户准备了一份投资方案。两天以后,肖先生接到了客户的电话。客户在电话里说:“我打电话来是为了你的手下给我们准备的那份投资方案,我觉得它不够完善,你看你能不能做点什么。”肖先生说:“我们部门会尽快为你完善的,那么你是希望我单独处理这个问题呢,还是交给我的手下去完成?”客户有些恼火了:“要不是你那群手下让我很失望,我就不用给你打电话了!”随之,肖先生向客户说了一些抱歉的话,承诺自己会亲自出马解决这个问题。

最后,在工作团队任何成员没有介入的情况下,肖先生与客户单独见面,凭一己之力,为客户撰写了一份新的投资方案。

问题分析

对于上述的情景故事,虽然客户的问题解决了,但是肖先生单独出马的举动,却为自己日后对团队的管理带来了一些问题。肖先生把为客户撰写方案的工作指派给下属,便等于是授权给下属去决策与之相关的事情,但是肖先生后来独自为客户修改了方案,又无形否决了团队的工作,对于上级的这种处理方式,团队成员自然会产生挫败感,当以后遇到什么棘手的问题的时候,他们宁愿消极等待,因为团队的决策反正也不会被采用。如此这般的话,肖先生在以后的工作中不得不事必躬亲,团队等同于虚设。

为了避免上面所谈到的问题,针对这个案例,更妥帖的做法是,当客户要求肖先生亲自为自己解决问题时,肖先生便应该紧接着把团队推到台前:“如果你明天有空的话,我希望你能抽出时间和我,还有小梁(团队主要成员之一)见一面,小梁是这个工作项目的主要负责人,见面的时候,让他把工作向你说明以后,我们就可以对以希望改动的地方进行讨论了。”如果客户仍然质疑肖先生手下的解决问题的能力,肖先生还应该下属说一些恰当的好话:“我的手下的工作效率真的很高,他们总是有一些很有价值的想法,工作积极性也十分高,在没有同他们讨论之前,我从来不会去否决他们的意见。等到你同小梁见面以后,就会明白我的意思了!!”

对客户进行安抚后,至于公司这一方,肖先生便需要与工作团队进行磋商,把客户的的反馈意见传达给下属,让团队成员知道,方案仍然无法让客户满意,对于那些客户不满意的地方,以及团队作出这种决定的理由,下属要提供合理的解释,以便肖先生在与客户见面时支持团队的工作。

肖先生还要向团队明确表示,自己不会介入其中,因为他相信团队成员能够有效应对这个问题,然后针对客户可能不满的地方,肖先生与团队共同筹划解决方案。

最后的结果是,肖先生为团队提供了必要的支持,但是由团队与客户进行面谈,充当解决问题的主要负责人。

遵照这种做法解决问题后,肖先生便让自己游离于团队之外,既使自己的工作更加轻松,以便自己有时间处理更重要的事情,又使团队的工作更有效率,激发了团队成员的工作积极性。

总之,管理团队的大忌便是,当上级或客户对团队的工作不满意时,部门主管越过团队直接与上级以及客户打交道,改变团队的既定决策,或许这会让管理人员更有成就感,但是这种成就感的代价是巨大的———除了获得了一支一蹶不振的工作团队,还让自己犹如救火队员,不断去应付事务性工作,完全将自己的角色降为了基层职员。

管理讲堂

提倡团队工作,是为了充分发挥员工自我管理、自主决策的能力,如果管理人员总是要横插一手,替团队作决策,或者越过团队更改他们的决策,团队便形同虚设,失去了自身的价值。为了最大化地发挥团队的积极效用,管理人员的角色应该是一名教练———确保团队培养起基本的技能,获得向上的动力,得到必需的支持,然后比赛上场。

※ 选择具备团队质素的人加入团队

虽然一直在强调团队精神,但是毋庸置疑的是,有的人天生注定很难成为团队的一员,他们性格孤僻,比较注重个人成就,不喜欢与人交流、合作,在他们加入团队后,既无法配合他人的工作,也无法将自己的聪明才智贡献为团队的绩效产出。所以,管理人员在组建工作团队时,首要的任务便是甄选合适的团队人员,除了要考量每一个成员的技术技能外,还要看其是否具有成为有效团队成员的人际关系技能。

※ 制定团队规则

教练一般都会制定球队规则,规则除了能发挥统一大家的行为的作用外,还能减少不利于球队合作的行为。在职场中,团队也应该有基本规则,每个人必须对这些规则做出承诺,这样团队成员才能各司其职,减少团队成员间的恶性冲突。一般而言,团队规范包括两种类型:行政规范和人际规范。行政规范用于指导工作的进程,人际规范则规定了团队成员应该如何处理彼此之间的关系。

※ 对团队成员进行有效的团队培训

团队培训有助于协调个人之间的合作,从而实现团队的共同目标。团队培训战略包括交叉培训和协调性培训两种,交叉培训指让团队成员熟悉并实践所有人的工作,以便在有人暂时或永远离开团队后,其他成员可介入并取代他的位置。协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息,分担决策责任,从而使得团队绩效达到最大化的培训方式。

美国培训专家吉格吉格勒曾说:“除了生命本身,没有任何才能不需要后天的锻炼。”人才如此,团队同样如此,为了更有效地发挥团队的能量,管理人员应该对团队成员进行交叉培训和协调性培训,以便让每个人以实现团队绩效为使命,将个人的能力最大化地贡献为团队绩效。

※ 不对团队成员的工作指手画脚,但是会适时提出启发性意见

除非管理人员确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长,否则便不要告诉团队成员到底该向左走还是向右走,不要把自己的意志强加给下属,不过可以在恰当的时刻,提出一些具有启发意义的指导性意见。

※ 当团队工作出现问题后,你只对团队提供必要的支持,仍然由团队自主与上级和客户沟通,自己不会越过团队去做“好人”

一定要让团队来做“好人”———这是一条原则。不要否决团队的决定,不管什么时候,要让团队与客户打交道,甚至,与你的上级打交道。如果不得不介入的话,便要公开支持自己的团队;如果不得不作出改动的话,那就同团队私下里解决,但是把功劳让给团队。直至可以达到这样的效果:当客户或者上级需要解决问题时,他们会直接与你的团队联系,因为他们相信,团队可以像你一样提供让人满意的工作效果。

去梯言———

身为管理人员,在团队管理方面,你的职责是让团队高效地工作,而不是让自己代替团队工作,否则你很可能会成为一个累死的低效主管,所以你要向着教练的角色转变,教给团队成员如何应对比赛的本事,自己则置身赛场之外。