“糊儿啊，说了半天，咱还没好好讨论讨论怎么管理你的年会项目的风险呢！”
一提起这个，朱笑笑忍不住抱怨起来：“其实人家挺专业的，就是碰到了像安为善这样死爱面子，又好较真儿的人了。二三十人一天的培训就这样儿，我几百号人两天的年会，不定得出什么岔子呢！”
张驰见不得朱笑笑愁眉苦脸的样子，赶紧宽慰道：“虽然说项目一定会碰到风险，但咱可以控制风险哪！”
“怎么控制呢？”
“咱可以在《项目风险管理计划》的指导下，事先就把风险尽可能地识别出来，然后各个击破！”张驰做了个举枪瞄准的动作。
“那又该怎么识别风险呢？”
“咱向唐太宗借他的三面镜子呀！”
“哦？”见朱笑笑一脸茫然，张驰正襟危坐，模仿评书大师单田芳的嗓音娓娓道来，“唐太宗李世民器重魏徵的正直，任命他做了谏议大夫（负责向朝廷提意见的官员）。魏徵在贞观年间先后上疏二百余条，强调‘兼听则明，偏信则暗’，对唐太宗开创千古称颂的贞观之治起到了非常重要的作用。魏徵病逝的时候，唐太宗亲自去吊唁，一边痛哭一边说：‘夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。我常保此三镜，以防己过。今魏徵殂逝，遂亡一镜矣！’”
“想起来了想起来了，我们上学时学过！”朱笑笑抢着说。
“那你翻译一下试试？”
朱笑笑清了清嗓子：“以铜为镜子，可以修正服饰；以历史为镜子，可以知道国家兴亡（的原因）；以人为镜子，可以了解（自己）做事的对错。我一直保存这三面镜子，来防止自己犯错。现在魏徵去世了，一面镜子就没了！”见张驰拍手，她又问道，“可这和识别风险有什么关系呢？”
“‘风险识别’本身就是由干系人共同对相关信息进行收集和分析的过程，并且主要的信息来源就是过去的经验教训和当前项目的文档资料，如风险类别、风险检查单、风险分解结构……”
“风险分解结构又是一种什么东西？”
“这是Risk Breakdown Structure的中文译名，简称RBS。它是帮助项目管理团队分析项目风险事件的一种工具，就像工作分解结构一样，是通过对项目风险进行逐层分解而得到的。”
“哦。应该由谁来识别风险呢？”
“要想系统地确定会有哪些不确定事件将对项目产生影响，就应鼓励全体项目团队成员，甚至邀请干系人参与风险识别工作，而这，也能创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。”
“那该怎么识别风险呢？”
“除了查看相关信息外，基本上只有专题讨论这一种方式。会上可以使用多种工具，如头脑风暴法、假设分析法、因果分析图、思维导图等。”
“那该在什么时候识别风险呢？”
“由于风险会变化，所以越早开展这项活动越好。此外，风险识别是个反复进行的过程，反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异。每反复一次，就要更新一次风险清单。为了确保可以把项目中的每个风险事件与其他事件进行比较，应该注意采用统一的格式对风险进行明确、清晰的描述。比如，除了事件外，应明确记录每个风险的诱因和临界值。”
“什么是诱因？”
“风险诱因，又称‘触发因素’，是表明风险已经或即将发生的迹象，用通俗的话说，就是警铃。它本身并不是风险，而是引发风险的某件事或某种情况。”
“临界值又是什么意思呢？”
“这个术语的英文是Threshold，也译为‘阈值’，是指对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，或经一致同意的、可允许的偏差区间，即事物由量变到质变的拐点。”
“这和风险管理有什么关系呢？”
“在实际管理风险的时候，需要先分析临界值，并据此设置触发因素，然后再通过监控相应的触发因素，以判断风险是否即将或已经发生，从而启动相应的应急预案。比如，冬天取暖时需要烧锅炉，当锅炉内部的温度和压力超过一定限度时就会爆炸，这对我们而言是威胁，因而，我们需要采取一些措施，使爆炸情况不发生。首先，我们需要设置警铃。根据操作手册可知，锅炉内部温度达到1000℃时将爆炸，则我们需要保证不要超过这个限度。能不能派专人24小时地观测温度表呢？这很不经济，因而，我们需要设立若干级别的预警机制：当锅炉内部温度达到700℃的时候，有红灯闪烁--但不一定有人看见；到800℃时，要响警铃--因为声音传播的距离更远，但也不一定有人听见；到了850℃时，自动泄压--但不一定来得及；到了900℃时，自动向消防局报警。可见，我们需要通过设置若干级别的临界值，启动相应的触发因素，从而持续有效地预报和管理风险。整个过程如下图（图11-1）所示。”
图11-1风险的触发过程
“费这么大劲儿，列个风险清单就行了？”朱笑笑又开始表现出她最大的弱点之一--容易倦怠。
张驰在第一时间捕捉到这个微妙的变化，忙不迭把她往回拉：“哪有这么简单！咱这不刚刚说到识别风险嘛，之后还得定性、定量评估，并且针对具体的风险事件制订……”
“风险应对计划，对吧？”朱笑笑抢着说了出来。
“回答正确，加十分！”见把朱笑笑逗乐了，张驰接着说，“风险评估包括定性和定量两种形式。定性评估是在主观上对概率和影响进行赋权，而定量评估则是用具体的数值进行计算。在实践中，这两种评估也可以同时进行。”
“风险评估也和风险识别一样，要贯穿项目始终吗？”
“是的！反复评估风险，才能了解风险的发展趋势，提示增减风险管理措施的必要性。需要注意的是，为保证可信度，还需要评估与风险相关的信息质量，保证它们是准确的。”
“会有哪些不准确的信息呢？”
“主要是一些偏见，如项目干系人的态度、专家的偏见等。此外，风险事件在时间方面的紧迫性，也可能会从心理上放大其重要性。”
“具体该怎样评估风险呢？”
“风险评估有很多工具可用，如预期货币值分析、决策树、模拟等。”看见朱笑笑一副畏难的神色，张驰挥了挥手，“不过，年会项目的风险没有那么复杂，你也用不着那些专业工具，概率-影响矩阵就足够啦！”
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项目风险那么多，怎么保证没有遗漏呢？
一方面，需要及时沟通；另一方面，需要及时总结经验，建立组织的风险管理经验库。这里，为项目提供一个普遍意义上的项目风险列表，可以作为项目的风险清单雏形。
风险应对计划--大事化小，小事化了
“项目的风险这么多，怎么管？”朱笑笑托着腮，愁得脸上都能滴下水来。
张驰被她的表情逗得哈哈大笑：“事情要一件件地做，急是没用的！你对各个风险进行分析后，它们不就排好队了嘛，然后针对靠前的制订应对计划啊！”
“为什么只针对靠前的风险做计划呢？”
“因为那些是大风险，即会对项目产生较大影响的风险；而靠后的则是相对较小的风险。”
“你的意思是，只需要对大风险做计划，小风险就不用管了？”
“不是。应对风险是需要花费资源的，你的项目有充足的资金专门用来管理风险吗？”
“那怎么可能？老板都希望花钱越少越好。”朱笑笑想起李鄂生在经理办公会上的表情，觉得特别泄气。
“是啊，节约成本是每一个人的责任嘛！所以，好钢要用在刀刃上。”张驰举起右手晃了晃，“而在风险管理方面，大风险就是刀刃！”
“可风险不是会变嘛，要是小风险变成了大风险呢？”
“你说得太对啦！”张驰时刻牢记着要“抓住一切机会夸奖老婆”这一原则，“所以风险管理要贯穿项目始终啊，既包括风险识别、分析，也包括计划、监控……”
“你是说，先管大头儿，等小风险变成大风险再说？”
“这么说不全面。风险管理的核心，是主动管理变化，所以，重点是要监测趋势。这次针对大风险制订应对计划了，下次得重新对既有及新识别出来的风险进行再次评估，那时，原来的小风险可能变大了，而某些大风险也可能变小了……”
“大事化小，小事化了……”朱笑笑歪着头说。
“在应对风险方面，这就是最理想的结果啦！”张驰笑了，他偷眼看了一下正在调正身体的朱笑笑，用老师给学生们上课时的专用口吻说，“通过风险识别和评估，我们已经找出了哪些风险事件将具有较高的期望值，从而可以进行下一步规划，即制订风险应对计划--针对各个具体的风险事件的应对措施。”
朱笑笑紧皱着双眉嘟着嘴问：“那岂不是说每个大风险都应该制订一个风险应对计划吗？”
“聪明莫如我老婆！”张驰先是肯定了一下朱笑笑（对待身边的这个小女人，张驰一贯采用这种先扬后抑的策略），见朱笑笑脸上稍有那么一点儿的得意之色，方才正色道，“但不完全正确！首先，考虑到干系人的风险态度和承受力，可能需要把较大的甚至中型的风险都考虑进来--哪些需要制订应对计划，需要在干系人之间达成一致意见。其次，风险的特点是随时在变，所以针对每个风险，都应该有多套应对方案！”
“啊？那成本岂不是太高啦？”朱笑笑想着财务总监那张沉如死水的脸就觉得一脑门子官司。
张弛见状有些不忍，但转念一想，依着朱笑笑那股子偏向虎山行的彪悍劲儿，应该还是可以应付的，于是并不安慰，反而加重了语气：“这是必须付出的代价！你不可能期待有一套方案可以应对两个及以上的风险事件。比如，对于在写字楼上班的员工来说，火灾和地震都是风险，然而这两类风险发生时，逃生路线都是不一样的！因此，千万不要幻想能制订出一套放之四海而皆准的应对措施来！此外，我们也应在成本效益最优的基础上，选择最有效的风险应对策略组合，包括主要策略和备用策略。”
见朱笑笑一脸愁云，夸张地噘着一张小嘴儿呆愣着，张驰还是心软了，不禁搂住朱笑笑的肩膀安慰道：“发愁是没有用的！来来来，老婆，我教你一套风险应对策略！”
朱笑笑一个小粉拳结结实实地打在了张驰的胸膛上：“怎么不早说！”
张驰在培训资料里翻了翻，指着一幅图（图11-2）说：“你看，这就是风险应对策略，一共七种。首先来看看‘回避’。俗话说‘与其亡羊补牢，未若未雨绸缪’，要努力使风险事件不发生，或者即使发生了也不对项目产生影响--使风险的期望值等于零，这就是‘回避’或‘规避’。具体到项目里，有很多种方式回避风险，比如改变受到威胁的项目目标、减少项目范围、放弃有风险的项目施工方案、避免使用没有把握的技术等。”
图11-2风险的七种应对策略
朱笑笑有点不明白了：“风险要是都能回避，还要什么项目管理呀？”
“你说得对，不是所有风险都能回避，因此还需要使用其他风险应对策略。第二种叫转移，即把威胁的后果连同应对责任一起转移给第三方。转移策略意味着你需要向风险承担者支付风险成本。并且，你转移出去的既包括风险事件的影响，也包括对风险进行应对的权利，即当该威胁变成机会时，也不再是你的机会。”
“转移和回避到底有什么区别呢？”
“转移这种策略只是将管理风险的责任转移给另一方，并不能消除风险本身。并且，会造成成本增加，如买保险、外包某些工作等。”见朱笑笑没提什么问题，张驰继续说道，“而减轻策略，则是设法把风险发生的概率和影响降低到可接受的范围内。可以采用的措施有采用更简单的流程、实施更多测试、选用较稳定的供应商、原型开发等。需要注意的是，对照风险期望值，减轻的成本应是合理的。”
“回避、转移、减轻，都是应对威胁的策略，你怎么不提应对机会的策略呢？”
“那是因为，从心理学方面看，人们避害的需求要远高于趋利的需求啊！”张驰笑着说，“在实际工作中，为了提前预防风险事件对项目产生不利影响，项目团队也往往会更加关注具有威胁性质的风险，如进度拖期、成本超支、人员变动、资金缺乏或不到位、质量事故、人身伤亡、订单转移、供货不及时或不符合要求、顾客要求中途变更、外界条件发生变化、政策影响等，并制订相应的应对措施。”
“但毕竟还是有机会呀……”朱笑笑穷追不舍。
“别急别急，我这不就该说这块儿了嘛！应对积极风险的策略主要包括开拓、分享和提高。开拓旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现；分享是把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，以充分利用机会，使各方都从中受益；提高旨在提高机会的发生概率和积极影响。而无论是机会还是威胁，都可能采用接受策略……”
“啊？风险能接受吗？”朱笑笑像看见外星人一样瞪大了双眼。
“当然可以！所谓接受，其实就是不为处理风险而变更《项目管理计划》。”
“也就是说，除接受外，其他策略都会变更《项目管理计划》吗？”
“是的！为了应对风险，我们可能会调整工期和资源、签订保险与外包合同等，并且还将分配相应的风险预算--这就是我曾经向你提到过的储备啊！”
“哦，我想起来了。那为什么要采用接受策略呢？”
“主要有两大原因：一是该风险事件的期望值比较小，不值得单独制订风险应对计划；二是原先未识别出来的风险事件发生了，此时可以实施权变措施，也就是‘兵来将挡，水来土掩’的意思。”
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项目需要哪些储备？
储备是为减轻风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。它又分为两种：
一是“应急储备”，指为把无法达成项目目标的风险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算或时间量。应急储备应对的是已知-已知风险，是项目基线的一部分。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
二是“管理储备”，应对的是未知-未知风险。它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目总预算中。项目经理对管理储备没有使用权，需使用时应向上级报批。
除策略、责任人、储备外，《风险应对计划》还有哪些内容啊？
它还包括“弹回计划”。当所选择的风险管理策略和方案并不完全奏效时，应允许项目“恢复原状”。弹回计划可能包括分配应急储备、研发备用方案和变更项目范围等。
无论包含什么内容，《风险应对计划》都必须与该风险的重要程度相匹配，能经济有效地应对挑战，现实可行，由一个专人负责、得到干系人的认同。
当然，对于一些非常简单的项目，没必要去写详细的《风险应对计划》，只要对相关的风险做到心中有数就可以了，然后根据具体情况去管理和控制风险。以红烧肉项目为例，其风险和应对策略如表11-4所示。