变更时机与流程--变更是项目的常态
“Julia，考虑到参加年会的人数比较多，还是不要采用拓展训练的方式了，你直接找一两个培训师，我们做室内培训课。”
“为什么？”虽然多少有些心理准备，但朱笑笑没想到，梅胜男一下子就把拓展培训这种形式给毙了！
“安全是不可触碰的底线！”梅胜男加重了语气。
肯定是安老头儿告状了！朱笑笑心里这个窝火啊。虽然培训公司确实有疏忽之处，但是也不能说安老头儿完全没有问题呀，怎么能把责任全算到别人头上呢？她还想做最后的争辩：“我认为拓展训练的安全是完全没问题的，绝大多数人都非常喜欢……”
“这个问题不要再讨论了。时间紧迫，你赶紧和培训师联络吧。如果有困难，可以让Andy（安为善的英文名）帮你。就这样吧。Julia，你留一下。”
安为善刚把门关上，朱笑笑就迫不及待地问：“梅总，这到底是为什么？”
梅胜男沉吟了一下说：“你联系的那个人姓朱，是吧？”
“是啊，怎么啦？”朱笑笑突然反应过来，不会说我和他……这也太无聊了吧！她一时不知道该说什么。
梅胜男笑了笑，轻声说：“我知道这纯粹是个巧合，但还是避讳些好，何况课程中也确实出现了瑕疵。”她伸出手制止了朱笑笑明显想要辩解的动作，“现在最重要的问题是，把年会项目筹办好。对了，有一件事还没来得及告诉你，李总刚才跟我说，年会项目要提前到2月的第一个周末。”
“啊？不是定了2月18日吗？”朱笑笑一下子从椅子上蹦了起来，“这才是上周五的事儿啊！”
“不变就不叫项目了。”梅胜男淡淡地说，“而是否能灵活有效地应对变更，才是对项目经理能力的真正考验！”
“可这、这、这变得也太快太突然了！一下子提前了两周时间！谁说的啊，咋能想变就变呢？”朱笑笑使劲咬着嘴唇，才把“坑爹啊！我可怎么办啊”这句话生生咽了回去。
梅胜男直视着朱笑笑的眼睛：“不管是谁说的，你已经得到了正式通知。你现在要做的，不是坐在这儿惊惶失措、怨天尤人，而是马上制定措施，并立即去做！立刻，现在，马上！”
听完朱笑笑的抱怨（其实更像是哭诉），张丽娜微笑着说：“没有办法，这就是项目的常态呀！你想，这个世界哪儿有静止不动的时候啊，万事万物都在不断的变化之中，我们只能随机应变啊！”
“难道老总就可以随意变更吗？”朱笑笑还是觉得很委屈。
张丽娜偏过头，盯着朱笑笑，一脸严肃地说：“老总的职责是审批变更，所以，坏消息往往是从老总嘴里说出来的，但这并不意味着他故意要你难看。”见朱笑笑脸上露出尴尬的神色，张丽娜颇有些不忍心，便缓和了语气：“许多人都希望制订了计划之后，就可以顺风顺水地执行了，这是非常幼稚的想法。既然项目是独特的、临时的，怎么可能不变呢？何况，有些变更对项目是有益的。比如出现了可以大幅提高工作效率的新技术，这时，我们更需要积极主动地变更。古人云‘事易时移，事宜易矣’，就是这个意思啊！”
“那应该怎么变呢？”朱笑笑低着头，红着脸问。
“从某种角度来讲，变更本身也是种风险，所以可以采用项目风险管理的原则、流程、方法和工具。此外，在变更管理方面特别强调流程。”
“咱们的ISO9000文件里好像就有很多流程……”朱笑笑觉得自己想到了什么，可模模糊糊的，怎么也抓不住。
张丽娜点了点头：“你终于说到点子上了！流程就是产生结果的一系列活动，如果不按照既定流程办，很可能会跑偏。咱们公司的ISO9000文件里确实有很多流程，其实不少也涉及变更这一块，像采购、设计等，但还没有项目变更控制流程。我们可以把文件里那些与变更相关的内容摘出来，整理成项目变更管控文件。”
原来如此！朱笑笑明白了，怪不得觉得既熟悉又陌生，原来自己从没往这方面想过啊！
“那项目变更控制流程大概什么样儿呢？”
张丽娜伸出手指：“大概分这么几个步骤：第一步，提交变更请求。任何干系人都可以提出变更请求，但必须以书面形式记录下来。变更请求应该包括变更的原因及相关资料、拟采取的措施及责任人、可能会对项目带来哪些影响等内容。第二步，每一项变更请求都必须由项目管理团队进行评估。需要考虑的事项主要包括：评估变更是否有必要、是否可行、对项目有什么影响及能否接受；做合同外的事项时，要签订免责条款（目的是为了控制客户不断膨胀的欲望），可在交付后提供备忘录；如果认为变更请求可行但超出了项目范围，那么批准该项变更就需进行相应的基线变更；而如果认为变更请求不可行，则否决该项变更请求，并将其退回请求方，以便请求方补充信息。第三步，按照预先定义的权力层次来审批变更。一般来说，项目经理有权批准项目基线内的变更请求，而基线的变更应该由变更控制委员会（Change Control Board，CCB）审批。如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需经客户批准。”
“等一下！”朱笑笑忍不住打断了她，“变更控制委员会是什么呀？”
“它是由项目干系人正式组成的团体，职责是负责审议、评价、批准、推迟或否决项目的变更。”
“哦，了然！那下一步呢？”
“第四步，实施变更方案，监控所有变更的过程，测评其结果并与预期进行对比，同时记录相关的经验教训。”
“哦。道理不难理解，不过还是挺麻烦的。咱能不能不批准变更呢？”
张丽娜点了点她的额头：“计划赶不上变化嘛！我们做项目的，必须要习惯这种不确定的状态呀！”
基线与允差--目标值要模糊一点儿
朱笑笑是个很不喜欢不确定状态的人，多年的传统教育经历，使得她更习惯于在明确的指令、基本完备的资源条件下做事，这种一切都在变化的氛围让她多少有些无所适从。她皱着眉头问：“可是项目目标必须清楚，任务也是必须清晰的呀！总不能说因为外界条件变化了，我的项目就跟着瞎变吧！”
张丽娜故作神秘地眨眨眼：“你说得对，项目当然不能瞎变，但也不能不变。”
朱笑笑有点儿不耐烦：“那到底是变还是不变呢？”
“变是肯定要变的！”张丽娜伸出纤长的手指摇了摇，“你也知道，摩天大楼之所以不倒，并不是因为它坚固异常，而是因为越到高层，它左右摆动的幅度就越大--在动态中才能寻求平衡。”
“Really（真的吗）？”朱笑笑第一次听说，原来摇摇晃晃的东西反而更结实。
“当然，其实，变与不变是相对的。比如--”张丽娜走到白板前，在白板右上角画了一个小红点儿，在左下角画了一个小人儿，“这是你，而那是你的目标。”
朱笑笑在心里撇了撇嘴：我？我哪有那么丑！
“假设你是个士兵，你的任务是命中50米之外的这个目标。它有五角硬币那么大，你的把握有多大？”
“别说50米，5米我都打不中！”
“那么，如果它有脸盆那么大呢？”
“那……也许……”
张丽娜在那个红点儿周围画了许多同心圆：“这就是我们为什么要画靶子的原因。神枪手可能十发子弹有八九发打中十环，而我们普遍士兵，能命中靶子就行了。”
朱笑笑歪着头：“你说的我都明白，可……这和项目有什么关系？”
张丽娜摆了个非常帅的Pose：“做项目就像打靶，你和目标之间有非常远的距离，要想命中这个目标，你不仅要检查你的枪械是否正常，更要保证你自己拥有良好的状态，而且千万记住，要瞄准后再射击。瞄准的过程就是一个修正的过程，偏左了就往右转转枪口，反之亦然。最最重要的是，如果你不是神枪手，而你的任务又是命中目标，那你就要找个大一点儿的目标来打。”
朱笑笑更加迷惑了：“你的意思是说，我应该把项目目标定得大一点儿？”
张丽娜指着靶子说：“不是目标定得大一点儿，而是目标值要定得模糊一点儿。比如，项目预算为100万±5万元，不变的是这个靶心--100万元，变的是这些增减的部分。这样，只要你的成本最终控制在这个区域里，你的目标就达到了！”
“啊？项目的目标可以不是一个固定值吗？”朱笑笑一下子蒙了。
看见朱笑笑的怪表情，张丽娜笑了：“通常，人们会有一个严重的误区，认为符合计划就是正中靶心。这相当于要求每个项目经理都是神枪手，但可能吗？所以，为测评项目的整体绩效并有效控制变更，我们需要预先定义基线，以确定实际绩效是否在可接受的偏差临界值内。”
“嗯？临界值不是属于风险管理范畴吗？”朱笑笑双手抱在胸前，充满疑惑地问。
“你只知其一，不知其二。风险是将对项目产生影响的不确定事件，它不仅指产品，更指整个项目啊！试想一下，如果项目的进度超期、成本超支，是不是风险？”
“你的意思是说……项目目标应该包括临界值？”朱笑笑似乎明白了一点儿。
“Very good（很好）！”张丽娜打了一个非常漂亮的响指，接着说，“项目主要有范围、进度和成本三大基线，这三者常常合称‘绩效测量基线’。因此，对项目目标更为精确的表述应该是，花多少到多少单位的时间、多少到多少单位的成本，交付满足什么到什么之间的质量指标的可交付成果。”
“可这和变更管理又有什么关系呢？”
“无论是哪种基线，它其实都是由三条线组成的：中间的目标值（或理想值），上、下临界值。在上、下临界值之间的这个区域则叫‘允差’。凡是落在界内的就是合格的；一旦越过临界值，就应采取某种行动（如提交例外报告）。而风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险！”
“哦，了然！”朱笑笑咧开嘴笑得很开心。
张丽娜偷偷做了个抹汗的动作--终于把这块榆木疙瘩给修理得差不多了！
漫画：耐心是有限度的
项目约束条件--多快好省要不得
“不过，”朱笑笑歪着脑袋说，“我不会花超支的，公司对预算控制得那么严，我肯定会给公司省钱的。所以，那个允差不需要向上浮动啊。”
张丽娜摇摇头，露出“孺子不可教”的神色：“你以为省钱是好事儿吗？俗话说‘一分钱一分货’，价格便宜了，质量肯定会打折扣啊！”见朱笑笑不吱声，明显没被说服，她又加重了语气，“不光是钱，时间也是不能轻易省的。最近这几年，为了赶工期而出质量事故的事儿还少吗？”
朱笑笑想起在电视上看到的那些惨烈画面，感觉不寒而栗：“那么，到底哪些是可以变的，哪些是不能变的呢？”
张丽娜在白板上又写又画：“变与不变其实是个相对的概念。和时间、成本等指标比，项目必须产生的预期结果或效果是不变的；和核心指标比，非核心的指标是可以变的。”
“指标还有核心与非核心的区别？”
“当然啦！在人力资源管理领域，有所谓的关键绩效指标--KPI这一术语，而项目的KPI主要有时间、成本和质量三条。你觉得这三条哪个更重要？”见朱笑笑沉思不语，张丽娜自己接着说道，“很难抉择，对不对？但是项目不同，这三大KPI确实要有个排序。任何一个项目，必须在这三大KPI之间寻求一个动态的平衡，多快好省地完成项目压根儿就是幼稚的幻想！”
朱笑笑听得有点儿喘不过气来：“啊？‘多快好省’这个词儿我可听我老爸说过很多次呢，我一直以为做事就应该这样……”
张丽娜眉梢轻挑：“怎么可能？你想想，干得又多又好，时间少，成本还低，世界上哪会有这样的好事儿？”
朱笑笑歪头想了想，果真不现实！“那……那该怎么办呢？”
张丽娜在白板上画了个三角形，说：“这是项目的三大KPI，它们不是孤立的存在，而是相互影响的。比如，在质量不变的前提下，想要压缩进度，该怎么办？”
朱笑笑如梦初醒：“当然得追加成本啦！无论是增加设备、人手，还是加班，实际上都是成本的增加！”
“那你有没有可能增加很多很多成本，把进度压缩到一个非常小的比例，比如20%呢？”
“那还不容易，我把人员规模扩大到原来的五倍不就行了嘛！”朱笑笑很为自己虽然是文科出身，可对数字相当敏感而得意。不料张丽娜却投来非常不屑的目光。
“嘁！你以为项目管理像四则运算那样简单吗？首先，人多了，沟通必然要复杂得多；其次，新派来的人对项目一无所知，所以原来的项目人员必须额外腾出时间来做介绍；第三，需要根据人员技能重新分配任务，这也需要时间；等等。所以有经验的人都知道，并不是人越多越好，新加入的人太多，反而会使效率下降--至少在他们刚刚加入项目团队时是如此。”
“啊！”朱笑笑从来没从这个角度想过，听张丽娜一说，顿时觉得自己真是太幼稚了。
似乎没看到朱笑笑郁闷的表情，张丽娜接着说：“此外，俗话说‘一口吃不出个胖子’，做项目更是如此！除非是像搬砖那样的几乎没什么技术含量的工作，否则绝大多数项目任务都有其客观的发展规律，是根本无法压缩的！”
朱笑笑猛然想起，有个专业术语就是和客观规律相关的，可怎么也想不起具体叫什么：“啊，那不就是……啊，强……硬……依赖什么的？”
“强制性依赖关系，又称硬逻辑关系。既然有这种关系存在，项目进度怎么可能随意压缩？”她点了点三角形上表示时间的那条边，又指向表示成本的边，“成本的增减其实也是有限度的，超出这个限度，必然会对质量产生影响！”
朱笑笑的眉头皱成了一个大疙瘩：“那这个图岂不成了任意三角形？除了告诉我们时间、成本、质量三大KPI是相互影响的之外，它还有什么意义呢？”
张丽娜笑了：“好问题！三大KPI可以说是项目的三大约束条件，它们确实是相互制约的、牵一发而动全身的关系。但是，它们的变化也有前提，否则这个任意三角形的意义就不大了。”
“那它们的变化前提是什么呢？”
张丽娜在三角形外画了一个圆（见下图），很小心地让三角形的每个顶点都落在圆上：“是这个外切圆制约了三个约束条件的变化。你看，只要明确了这个圆，这个三角形就可以在它里面自由变化。”
朱笑笑觉得好玩儿极了：“啊，真是……那这个圆是什么呢？”
张丽娜歪着头说：“这个图恰恰说明了多快好省要不得。你自己想想看吧！”
“时间、成本、质量分别对应着‘快’‘省’‘好’，还剩下‘多’。那这个圆代表的就是--范围！”
项目的三大KPI
张丽娜笑得很开心：“对啦！这张图是项目管理学科专门用来解释范围的重要性的。也正是基于这张图，范围管理特别强调……”
“不要镀金！”朱笑笑抢先说了出来，兴奋得脸都红了。
知识链接
如何对三大KPI排序？
这要视项目而异，但应注意，三大KPI的变动有时会引起范围的变化。比如，2004年雅典奥运会开幕前半年的时候，全世界都觉得有点儿悬，因为当时主场馆的建设严重滞后，经过趋势分析发现怎样追加成本也赶不回工期。怎么办？由于奥运会项目必须要保证工期，所以只好降低质量要求，同时也缩减了范围--雅典奥运会主场馆变更了设计，最后交付的是露天场馆。
漫画：权衡
项目优化--时间是海绵里的水
看到朱笑笑那么高兴的样子，张丽娜真是不忍心破坏她的好心情，但坏消息还在那儿等着呢：“先别高兴了，现在你该好好想想，怎样把进度压缩两周时间了。”
哦，还有这么个棘手的事儿呢，自己差点儿都给忘了。一想到2月4日就得开年会，朱笑笑的脑袋又沉重起来：“是呀，怎么压缩进度呢？追加成本呗！”